Эффективность деятельности фирмы в рыночной экономике

Автор: Пользователь скрыл имя, 03 Декабря 2011 в 16:02, курсовая работа

Описание работы

Предметом данной работы является определение эффективности деятельности фирмы, а также анализ эффективности деятельности предприятий банковской сферы Украины.
Целью данной курсовой работы является раскрытие основных принципов и путей повышения эффективности деятельности фирмы.
Первая глава посвящена теоретическим основам определения эффективной деятельности фирмы в рыночной экономике.
Во второй главе проведен анализ эффективности деятельности предприятий банковской сферы.
Третья глава раскрывает перспективы повышения эффективности деятельности предприятий банковской сферы Украины.

Содержание

Введение
1Теоретические основы определения эффективной деятельности фирмы в рыночной экономике.
1.1Цели и функции фирмы в рыночной экономике
1.2Сущность и виды эффективности деятельности фирмы
1.3Максимизация прибыли фирмы в условиях различных структур рынка
2Анализ эффективности предприятий банковской деятельности Украины.
2.1Анализ эффективности предприятий банковской деятельности Украины.
2.2Основные принципы и направления повышения эффективности работы предприятий банковской сферы.
3Перспективы повышения эффективности работы предприятий банковской сферы.
3.1Перспективы развития банков Украины.
3.2Пути повышения эффективности работы предприятий банковской сферы.
Заключение
Список использаванной литературы

Работа содержит 1 файл

курсовая2.doc

— 244.50 Кб (Скачать)
    • повышение уровня конкуренции на рынке финансовых услуг;
    • развитие е-коммерции и Интернета как канала продаж банковских продуктов, характеризующегося практически «нулевой» себестоимостью;
    • восприятие потребителями банковской услуги как «стандартного» продукта, который может быть получен в любом отделении банка без «значительных» отклонений в качестве и цене.

      Эти долгосрочные тренды приводили к  сокращению маржи банков по предоставляемым  услугам и делали мероприятия  по повышению операционной эффективности  необходимым условием наращивания акционерной стоимости банка.

     Традиционно первым направлением снижения затрат становилась статья, связанная с  расходами на персонал. И это понятно, ведь ее доля в операционных расходах, как правило, составляет 50–55%. Наступает  момент задуматься над вопросом эффективности работы, как персонала, так и используемых технологий и процессов.

     Таблица 2.1 

Показатель cost/income по регионам, % [2]   

Азия
Гонконг 40,76
Малайзия 44,50
Сингапур 49,02
Китай 49,93
Южная Корея 53,34
Таиланд 53,82
Австралия 56,35
Филиппины 63,82
Тайвань 64,54
Япония 71,43
Центральная и Восточная Европа
Россия 47,81
Словения 48,93
Венгрия 54,34
Польша 70,85
Латинская Америка
Мексика 52,31
Чили 53,70
Бразилия 61,15
Перу 63,91
Аргентина 66,07
Ближний Восток
Кувейт 25,46
ОАЭ 27,99
Саудовская  Аравия 31,18
Бахрейн 37,84
Иран 57,40
Израиль 62,04
Западная  Европа
Норвегия 53,22
Великобритания 53,74
Испания 55,70
Нидерланды 55,89
Дания 55,95
Швейцария 56,29
Португалия 59,59
Австрия 60,60
Германия 63,00
Италия 63,11
Швеция 64,52
Франция 64,60
Бельгия 67,80
 
 

     Как видно из таблицы (табл.2.1), лучшие значения данного показателя (25–37%) имеют банки, работающие на Ближнем Востоке, что можно объяснить небольшим их количеством в указанных странах и притоком в эти страны «нефтедолларов».

     Наименее  эффективными в мировом банковском сообществе остаются японские банки со значением показателя 71,43%, несмотря на значительное его снижение за последние годы (более чем на 10% по сравнению с 2004 годом). Также одним из наихудших показателей характеризуются банки из Польши (70,85%), хотя значение этого показателя улучшилось более чем на 6% за последние годы. В то же время банки Бельгии демонстрируют противоположную тенденцию, ухудшив CIR с 62,42 до 67,8%.

     Несмотря  на неоспоримость тезиса о необходимости  проведения мероприятий по оптимизации  и повышению эффективности бизнеса  банков, проведение подобных программ таит в себе много опасностей и  ограничений. Например, известно, что  одной из самых популярных мер по оптимизации неоперационных расходов является сокращение персонала. Однако нередки случаи, когда финансовые институты сокращали сотрудников, но через несколько месяцев были вынуждены их нанимать снова для поддержания своей текущей деятельности. Западные банки уже поняли, что сокращение персонала и повышение производительности труда не находятся в прямой связи, и тем более не являются соседними звеньями в причинно-следственной цепочке.

     Для того чтобы при разработке и реализации программы сокращения издержек избежать возможных ошибок, можно использовать следующие основные принципы.

     Принцип 1. Первым этапом при разработке программы  должен стать шаг, который на первый взгляд не имеет никакого отношения  к затратам. Этот шаг заключается  в подтверждении акционерами, с учетом произошедших изменений, основных целей и направлений развития банка на ближайшие два-три года. Например, если акционеры банка видят перспективу развития корпоративного бизнеса, то запущенный несколько лет назад розничный проект или готовящийся к запуску проект «малый и средний бизнес» станут первыми пострадавшими при реализации программы сокращения затрат. В то же время если все-таки будущее банка лежит в области предоставления банковских услуг физическим лицам, то целевая территория и акценты для оптимизации смещаются на другие направления бизнеса банка.

     Итак, первый принцип предусматривает  жесткую увязку программы с поставленными  акционерами целями.

     Принцип 2. Несмотря на значительную долю затрат на персонал в операционных расходах, не стоит фокусироваться только на данной статье. Стоит оценить эффективность использования площадей офисов банка. Здесь может помочь показатель, который активно используется сетевыми ритейлерами, а именно «выручка на квадратный метр». В приложении к финансовым институтам данный показатель может выглядеть как «операционный доход на единицу площади точки присутствия банка» или «активы/пассивы точки присутствия на единицу площади». Не стоит оставлять без внимания и расходы, связанные с рекламой, IT и закупкой офисных расходных материалов.

     Не  исключено, что анализ расходов и  меры по их сокращению могут привести к пересмотру и значительным изменениям в операционной модели бизнеса банка, и топ-менеджеры банка должны быть готовы к тому.

     Принцип 3. Успех реализации программы по сокращению затрат во многом зависит от решительности топ-менеджмента и его готовности принять изменения. Поэтому для ее успешного внедрения необходимо ответственное лицо из руководства банка, которое будет нести персональную ответственность за достижение результата. В идеальном случае возможно назначение двух-трех менеджеров, каждый из которых будет играть свою роль в реализации изменений: один выступает в роли «дипломата», стараясь довести до всех заинтересованных лиц информацию о необходимости проведения изменений; второй должен быть хорошо знаком с деталями функционирования данного банка и выступать в роли «эксперта», подтверждая, что предлагаемые изменения возможны и реализуемы; третий выступает в роли «проводника» данных изменений, осуществляя постоянный контроль за исполнением поставленных задач. Совмещение всех этих ролей в одной должности возможно, но случается довольно редко.

     Итак, третий принцип говорит о необходимости  создания команды топ-менеджеров, несущих  персональную ответственность за осуществление утвержденной программы. 

     Подходы к разработке программы по сокращению издержек.

     При постановке целей можно руководствоваться  двумя подходами.

     Первый  подход предусматривает постановку целей исходя из показателей, которые  демонстрируют наиболее успешные банки, использующие аналогичную бизнес-модель.

     Второй  подход строится на внутреннем анализе  банка и поиске возможностей по сокращению затрат на основе собственного понимания  ситуации, без привлечения «мудрости  рынка» и конкурентов. (Рис. 2.1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        
 

Эффект  от внедрения
 
 
 
 

       

      
    Срок (и затраты) на внедрение
 
 
 
 
 
 
 

Рис.2.1. Разработка комплекса мер по снижению издержек 

     Основные  направления работы, мероприятий  и возможный эффект от их внедрения  приведены в таблице. (Табл.2.2) 
 
 
 
 

     Таблица 2.2 

     Основные  направления работы по снижению затрат 

Категория Примеры Комментарии
Персонал

(потенциал  снижения затрат-

5-10%)

Проведения  аттестации сотрудников на предмет  соответствия занимаемой позиции и  должностному окладу.

Повышения контроля исполнительской дисциплиной персонала.

Установления  более тесной связи между результатами работы и вознаграждением

Наиболее затратная  статья, часто занимающая около 50% всех операционных расходов.

Снижение  затрат на персонал более чем на 15-20%

Потребует «организационной перестройки банка».

Возможно  значительное снижение той части  затрат, которая связана с «администратированием» персонала (до 25%)

Расходы на аренду (потенциал снижения затрат- 5-20%) Пересмотр условий  аренды.

Сокращение  арендованных площадей.

Могут возникнуть сложности уж с заключенными договорами аренды.

При агрессивном  следовании курсу сокращения издержек на аренду недвижимости, возможно, их снижение до 20%

Командировочные и представительские расходы (потенциал  снижения затрат- 5-10%) Пересмотр политик  и процедур, связанных данной группой расходов.

Усиление  контроля и требований к отчетным документам.

Возможно краткосрочное  сокращение издержек до 30%, однако это  снижение не носит устойчивого характера.

Согласно  ряду исследований, около 25% сотрудников часто подходят «творчески» к составлению отчетов по данной группе расходов

Расходы на маркетинг и рекламу (потенциал  снижения затрат- 5-10%) Пересмотр политик  и процедур, связанных данной группой расходов.

Повышение эффективности использования и контроля отдачи от маркетинговых рекламных мероприятий.

Данная статья может составлять 2-5% операционных расходов банка.

Несмотря  на возможное существенное снижение затрат в кратчайшие сроки (60-90 дней), в долгосрочной перспективе сжатие маркетингового бюджета может негативно сказаться на бизнесе.

Банки, продолжающие маркетинговую активность даже в кризисной ситуации, имеют  более высокие шансы увеличить  долю на рынке

Хозяйственные расходы (потенциал снижения затрат-15-25%) Повышение прозрачности в процессах выбора поставщиков и заключения контрактов.

Усиление  контроля за рыночностью цен по приобретаемым  товарам и услугам, централизация  поставок.

Создание  единых стандартов и норм расходов.

Пересмотр условий  договоров и напряженные переговоры с поставщиками могут уменьшить сумму хозяйственных расходов до 7%.

Повышение прозрачности процесса выбора поставщика может дать до 3% экономии.

Ревизия условий текущих контрактов и  проверка их соответствия реалиям может принести до 4% экономии.

Внедрение нормативов расходов и контроль над их исполнением может принести до 5% экономии.

Аутсорсинг (потенциал снижения затрат-до 10%) Аутсорсинг  бизнес-процессов.передача выполнения определенных функций третьей стороне, для которой данная деятельность является основной и осуществляется при меньших издержках(например, поиск и тренинг персонала, инкассация, уборка помещений, автоуслуги).

Заключение  стратегического партнерства с  поставщиками услуг

У банка возникает  возможность получения дополнительного  дохода от стратегического партнерства с поставщиками.

Важно отметить, что аутсорсинг не является лекарством от неэффективных операций. В связи с этим перед тем, как передавать выполнение операций на аутсорсинг, необходимо оптимизировать передаваемые процессы.

Автоматизация (потенциал снижения затрат-15-20%) Автоматизация процесса учета командировочных  и представительских расходов.

Автоматизация процесса выпуска счетов, их оплаты при авторизации и отслеживания сроков дебиторской задолженности

Мероприятия в  данном направлении наиболее дорогостоящие и требуют значительных усилий. В то же время затраты на процесс, так же как и количество ошибок персонала, становится минимальными.

Устранение  неавтоматизированных процессов позволит сократить численность персонала. Например, при автоматизации процесса учета командировочных и представительских расходов экономия может составить от 10 до 80%

Автоматическое  отслеживание сроков дебиторской задолженности  приводит к сокращению сроков ее сбора.

Изменение/ Оптимизация бизнес-процессов (потенциал снижения затрат-25-30%) Оценка и  устранение узких мест при выполнении рабочих процессов На первом этапе  работ в данном направлении выделяется несколько ключевых процессов, важных для банка, и проводится их анализ на оптимальность.

При оценке существующих процессов необходимо ответить на ключевой вопрос: как бы этот процесс выглядил если бы его создовали сегодня

с нуля?

Оптимизация бизнес-процессов может привести к существенному сокращению численности  персонала.

В результате оптимизации процессов  не должен быть превышен приемлемый уровень операционного риска.

 
 

      В зависимости от определенных обстоятельств  банк может достичь показателей  как выше, так и ниже расчетных.

     Важно также понимать, что программа  сокращения затрат может быть эффективно разработана лишь при адекватном учете и отнесении затрат на подразделения банка. Без этого элемента принятие каких-либо управленческих решений в данном направлении и сравнение показателей конкретного банка с рынком просто невозможны.

 

3. Перспективы  повышения эффективности работы предприятий банковской сферы.

    1. Перспективы развития банков Украины.
 

     На  сегодня количество банков и их филиалов постоянно растет, как растет и  количество их услуг, предоставляемых  клиентам. Однако этот прогресс не является достаточным и требует более активных действий. В аналогичном состоянии находится и Интернет-банкинг, система электронных платежей, пластиковых карт и т.п.

     Сложная ситуация сложилась с развитием  малых форм предпринимательства, для  которых государство не только не создает условий существования, но и всячески усугубляет существующие. Что касается ситуации именно в банковском секторе, то на достижение высокого уровня его развития направлен Указ Президента от 14 июля 2000 года "О мерах по укреплению банковской системы Украины и повышению ее роли в процессах экономических преобразований" и положения Комплексной программы развития банковской системы Украины на 2001 - 2003 гг. В этих документах развития конкуренции на рынке банковских услуг уделено значительное внимание. Приоритетными направлениями последнего документа было определено: Банкротство неплатежеспособных банков, усовершенствования реорганизации коммерческих банков, создания условий для увеличения объемов кредитования ими производственной сферы, реорганизация системы надзора за деятельностью банков в Украине, а также органа по вопросам реструктуризации долговых обязательств по соглашениям, Заключенными коммерческими банками, которые были признаны неплатежеспособными. Программа также предусматривает меры по стимулированию притока иностранного капитала в банковской сферы, развития специализированных коммерческих банков и конкуренции на рынке банковских услуг, урегулирование процедур банкротства банков. Завершение процесса согласования норм бухгалтерского учета и отчетности коммерческих банков с международными стандартами.

     Финансовая  деятельность коммерческих банков постоянно  контролируется и регулируется Национальным банком Украины, что способствует повышению  их финансового состояния, а, следовательно, и конкурентоспособности. В ежедневном режиме НБУ осуществляет мониторинг финансовых показателей всех банков и баланс системы в целом, что позволяет применить меры на денежном рынке. Введена система жесткого контроля за ликвидностью банков и выполнением ими нормативов, что дает возможность своевременно выявлять нарушения и недостатки в деятельности банков. Уже в 2000 г. деятельность правительства активизировалась, стала более взвешенной и продуманной, прекратилась практика использования административных рычагов воздействия для заимствования средств у НБУ и коммерческих банков, предоставление преференций отдельным отраслям и отдельным предприятиям. Такие меры повлекли повышение доверия к власти и банковского сектора и рост вкладов населения в 2000 г. (более чем на 50%), особенно заметно возросли вклады в национальной валюте.

Информация о работе Эффективность деятельности фирмы в рыночной экономике