Кадровый резерв

Оглавление

Введение 1

Глава 1 2

1.1 Сущность и классификация  кадрового резерва 2

1.2 Принципы формирования  и источники кадрового  резерва 4

Глава 2 6

2.1 Этапы работы с  резервом 6

2.3 Ошибки при создании  резерва: 9

Заключение 9

Перечень  источников: 9 
 
 
 

Введение

    В последние годы на рынке труда  наметились тревожные для руководителей  организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшем будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.

    Кадровой  резерв создается в любой компании, где в этом появляется необходимость, и представляет собой выборку  из лучших сотрудников компании, занимающих среднюю менеджерскую позицию. Каждой компании необходимо развиваться, а  для развития нужны люди. Таким  образом, именно сотрудниками из кадрового  резерва закрываются вакансии на важных проектах и новых направлениях деятельности компании.

    Коротко рассмотрим основные принципы создания кадрового резерва и этапы его формирования.  
 
 
 
 
 

Глава 1

1.1 Сущность и классификация кадрового резерва

 

    Кадровый  резерв -  это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того и иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

        Типы резервов:

По  виду деятельности:

    Резерв  развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру.

    Резерв  функционирования  -  группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование предприятия. Эти сотрдники ориентированы на руководящую карьеру.

По  времени назначения:

    Группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время.

    Группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

    Внутренний  кадровый резерв – сотрудники предприятия. Прошедшие процедуру отбора и зачисленные в кадровый резерв предприятия.

    Внешний кадровый резерв – это единая база специалистов. Обладающих необходимой квалификацией и в некоторых случаях изъявивших желание работать на предприятии или в организуемых ими проектах.

Цели  кадрового резерва:

• Сокращение сроков реализации стратегического плана развития предприятия.
• Более легкое проведение организационных изменений на предприятии. В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.
• Сохранение культуры предприятия
• Достижение стратегических целей компании. Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.
• Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.
• Повышение мотивации сотрудников компании. В любой динамично развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенности и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.
• Улучшение финансового положения компании (сокращение издержек и повышение рентабельности предприятия). Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие — высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.

Задачи:

• Определение потребностей в замещении вакантных должностей
• Выработка принципов отбора кандидатов в резерв
• Разработка системы конкурсного отбора кандидатов
• Создание программы обучения отобранных кандидатов
• Отработка полученных знаний и навыков на практике
• Мониторинг резерва

1.2 Принципы формирования и источники кадрового резерва

    Принцип актуальности резерва  — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

    Принцип соответствия кандидата  должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

    Принцип перспективности  кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

    При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

    Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

    Первый  уровень резерва кадров — все  специалисты предприятия, следующий  уровень — заместители руководителей  различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов. 
 
 
 

Глава 2

2.1 Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде  чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• усовершенствовать продвижение работников по службе;
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

    В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность  в резерве. Для определения оптимальной  численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

    Эти вопросы решаются до формирования кадрового  резерва и корректируются в течение  всего периода работы с ним.

    Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

    Для формирования списка резерва используются следующие методы:

    анализ  документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

    интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

    наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

    оценка  результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

    метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

    Метод предполагает формирование трех видов  информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

    При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).