Кадровый резерв

Критерии оценки при создании кадрового резерва:

• в процессе формирования внутреннего кадрового резерва персонал проходит оценку по определенным критериям, основными из них являются следующие:
• - качество работы: работа выполняется без ошибок (встречаются лишь небольшие погрешности), практически без помощи руководителя, аккуратно и тщательно, не требует дополнительной проверки, в работе небольшое количество ошибок, аккуратность и точность, четкое выполнение инструкций, незначительная помощь руководителя, качество работы соответствует предъявляемым требованиям, допускаются ошибки, работа выполняется небрежно, требуется контроль со стороны руководителя, низкое качество работы, постоянные ошибки, требуется постоянный контроль;
• - объем работы: энергичный работник, с легкостью выполняющий гораздо больший объем работы, чем запланировано, работник, быстро выполняющий большой объем работы, работник, стабильно работающий и выполняющий плановые показатели, работник, медленно работающий, требующий постоянного подталкивания, работник, медленно работающий, теряющий много времени впустую, не справляющийся с запланированным объемом работ;
• - присутствие на работе (дисциплина): надежный человек, всегда вовремя приходит на работу и всегда на рабочем месте, надежный работник, редко (по уважительной причине) отсутствующий, предупреждающий заранее о своем отсутствии, работник ненадежный, непунктуальный, не предупреждающий о своем отсутствии, работник, часто отсутствующий или опаздывающий без предупреждения, ненадежный;
• - степень лояльности к предприятию: работник, хорошо знающий предприятие и преданный ему, который на первое место ставит интересы организации, не допускающий негативных отзывов о предприятии ни в какой ситуации, позитивно отзывающийся о руководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами, человек, который гордится своим предприятием, работник, позитивно воспринимающий предприятие, не допускающий неконструктивной критики, довольный своей работой, работник, в общем удовлетворенный своей работой на данном предприятии, избегающий публично выражать недовольство организацией, коллегами и начальником, работник, не ощущающий себя частью предприятия, иногда не сдерживающий негативные эмоции по отношению к предприятию, работник, негативно относящийся к предприятию, преследующий свои личные цели.
• При работе с кадрами, тем более при формировании кадрового резерва, необходимо помнить следующее: наивысшую ценность представляет не тот, кто обладает уникальными знаниями, а тот, кто способен постоянно обучаться новому и применять свои знания на практике.

    Наиболее  весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

    По  результатам оценки и сравнения  кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

    Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к  продвижению сотрудников — важно  правильно подготовить их к должности  и организовать продвижение.

    Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

    Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три  вида программ.

    Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

    Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

    Индивидуальная  программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

    Индивидуальные  планы кандидатов разрабатываются  непосредственными начальниками подразделений  и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

    Социально-психологическая  подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.

    Более сложным является вхождение в  коллектив сотрудника, принятого  в организацию “со стороны” —  через рекрутинговые агентства  или по самостоятельному набору. Ему  приходится адаптироваться по всей системе  внутриорганизационных связей и  корпоративной культуры, и людям.

    Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные  программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных  в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в  прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

    Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях  компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких  ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

2.2  Категории персонала подлежащие резервированию

    Резервированию  в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1) топ-менеджеры;

2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);

3) менеджеры низшего звена;

4) рабочие производственные (или основные);

5) рабочие вспомогательные.

Что необходимо для успешной работы с кадровым резервом?

    Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание  руководством компании целей и задач  при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с  персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить  видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

    Также для успешной работы необходимо проводить  с «резервистами» работу по разъяснению  направлений (в том числе и  перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке  и создавать у «резервистов»  комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить  работников с оценками действующей  системы управления, проводить деловые  игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться  предоставить резервистам возможность  вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.

2.3 Ошибки при создании  резерва:

    Однако  при создании кадрового резерва  следует избегать некоторых характерных  ошибок. Первая, самая распространенная ошибка работодателя - это так называемый «перегрев» резерва. Например, молодого человека выдвинули в кадровый резерв, учили, растили, повышали его квалификацию, и, конечно, по потом обещали повышение по работе или участие в новом проекте. Но по каким-то причинам компании пока нечего дать молодому сотруднику. Тогда такой сотрудник, конечно же, уйдет. В этом случае, если кадровый резерв все-таки нужен компании, то можно сформировать так называемый «закрытый резерв», то есть не афишировать в компании, что создается кадровый резерв и не информировать непосредственно самих сотрудников, занесенных в резерв, о том, что они состоят в кадровом резерве.

    Вторая  опасность заключается в том, что молодой перспективный сотрудник  будет «задавлен» непосредственным начальником. Ведь в случае выдвижения сотрудника в кадровый резерв возникает  фактически ситуация двойного подчинения, когда сотрудник подчиняется  непосредственному линейному менеджеру, а также вышестоящему руководству  или ответственному менеджеру отдела персонала, который занимается личным развитием сотрудника в кадровом резерве. Это может не понравиться  линейному руководству, вызвать  зависть, результатом чего может  стать «выдавливание» молодого перспективного сотрудника из организации. В этом случае кадровому резерву необходимо дать «иммунитет», то есть лишить непосредственное начальство возможности уволить  или наказать этого менеджера, а  все решения относительно его  дальнейшей карьеры должно взять  на себя вышестоящее руководство  или компетентный отдел персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

         Подводя итоги, еще  раз скажем о преимуществах наличия  в компании кадрового резерва:

1. Это возможность «естественного обновления» в компании, когда на смену уходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежие кадры.
2. Кадровый резерв дает возможность удержать в компании наилучшие молодые кадры, не дает развиваться синдрому «вымывания» талантливой молодежи, когда толковые менеджеры и одаренные личности, видя бесперспективность своей позиции, начинают покидать компанию.
3. Создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. То есть не нужно платить рекрутерам и хедхантерам. Нужные кадры создаются, «выращиваются» внутри компании.
4. Повышается корпоративная «устойчивость» компании благодаря снижению социальных рисков для ее персонала, то есть имеет место синергетическая корпоративная культура. Сотрудники компании «видят» свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы.

Перечень  источников:

1. Материалы исследования консалтинговой компании «RQLab»
2. Журнал «Кадры предприятия» №10 / 2003
3. http://www.hrm100.ru/category/obshhie-svedeniya/
4. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. «Управление персоналом» Учебник. 1999.
5. http://ocprof.ru/articles/2236/