4.2. Описание бизнес-процессов  по основным направлениям  деятельности

     Компания  «Альт-Инвест в основном работает со средним и крупным бизнесом. В данном разделе были содержательно раскрыты бизнес-процессы по наиболее популярным услугам по направлению «финансовый консалтинг» среди предприятий (схема 1).

     

       

 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Бизнес-процесс  по направлению разработка программного продукта происходит аналогичным образом, как и по направлению «финансовый консалтинг».

4.3. Описание и оценка  организационной  структуры предприятия

       Организационную структуру в компании «Альт-Инвест»  можно охарактеризовать как матричную  «Функции – Проекты». Во главе компании находится генеральный директор, в подчинении которого находятся директора трёх функциональных блоков: директор отдела консалтинга, финансовый директор, коммерческий директор. Каждый из них наделён обязанностями и полномочиями строго в рамках своих функциональных областей. Таким образом, организационная структура состоит из трёх функциональных блоков (схема 2):

3. Функциональный блок, который отвечает за продажи.  Функциями этого отдела являются связи с общественностью (деловая пресса, телевиденье, тематические журналы, веб-сайт), рекламные кампании, а также взаимодействие с клиентами (выявление потребности в предоставлении определённой услуги и доведение её до клиента).
4. Отдел консалтинга. Данный отдел отвечает за содержание предоставляемой услуги или программного продукта. В функции сотрудников данного отдела входят: сбор и анализ информации, необходимой для предоставления услуги и для разработки программного продукта; консультирование клиентов в области финансов и использования программ компании «Альт-Инвест».
5. Финансовый отдел. В подчинение у директора отдела финансов главный бухгалтер и секретарь. В функции данного отдела входит введение и учёт финансов.

     Данный  вид организационной структуры  является оптимальной для компании в области предоставления консалтинговых услуг. Организационная структура  включает проектные и функциональные звенья.  Участники проекта подчиняются руководителям проектов и одновременно руководителям функционального подразделения, в которых они находятся. Преимуществом данной организационной структуры является высокая скорость реализации проектов, гибкость и быстрая реакция на изменения внешней среду ввиду того, что в рамках такой структуры у сотрудников высокая мотивация проявления инициативы.  Так же такая организационная структура предполагает хорошие возможности по реализации инновационных проектов ввиду взаимодействия различных функциональных в области решения задач. Недостатком данной организационной структуры является наличие двойного подчинения, что в свою очередь приводит к конкурентной борьбе функционального менеджера и менеджера по проекту, так как консультанты по проектам подчиняются и менеджеру по проекту и руководителю по консалтингу. Если определять тип организационной культуры  по Ч. Хэнди, то это культура профессионалов,  которая отличается от других типов культур тем, что в ней  сильно ценится профессиональные навыки и личность работника. В такой культуре ценится ключевая компетенция каждого сотрудника, что, безусловно, поощряет к  инициативности и нестандартному решению поставленных руководством задач. В целом, по организационной структуре можно сделать определённые выводы. Норма управляемости ни в одном отделе не нарушается. Есть проблемы с наличием двойного подчинения. Возможным способом решения данной проблемы может стать более тесное взаимодействие менеджера по проекту с руководителем функционального блока в области ключевых вопросов касательно проекта. А именно, решением проблемы может быть заранее обговоренные области поручений и менеджера по проекту и функционального блока, чтобы сотрудник был в ведении о том,  в каких вопросах он должен подчиняться менеджеру по проекту, а в каких функциональному менеджеру. В целом, можно сказать, что структура компании «Альт-Инвест» достаточно оптимальная, так как соблюдаются нормы управляемости, выделены основные функциональные области, а также отсутствуют избыточные звенья.

4.4. Отдел консалтинга,  структура и функции

 

     Численность отдела консалтинга составляет 7 человек: директор отдела консалтинга и 6 консультантов. Иногда в рамках проекта привлекаются на контрактной основе  дополнительные консультанты. Отдел консалтинга отвечает за содержательную часть предоставляемых услуг и разрабатываемых программных продуктов компании «Альт-Инвест».

В основные функции отдела консалтинга входят:

1. Работа с клиентами, консультирование, аналитика. Вся информация, которая необходима для предоставления какой-либо услуги или для разработки программного продукта для оценки инвестиционных проектов на конкретном предприятии, аккумулируется  консультантами этого отдела.
2. Организация и ведение  семинаров в регионах.

Данный  отдел взаимодействует непосредственно  с отделом продаж, поскольку отдел  продаж отвечает за взаимодействие с  клиентами (выявление потребности  клиента и доведение услуги до клиента).

5.Рабочее  место прохождения  практики

5.1.Характеристика  рабочего места  прохождения практики

 

     Отделом прохождения практики был отдел  консалтинга. Отдел консалтинга занимается сбором, анализом и обработкой информации необходимой для  консультирования в области финансов  и разработки программных продуктов. Частично выполнялись функции аналитика. Основные поручения руководителя по практике на предприятии включали:

• Анализ бизнес-планов инвестиционных проектов. Необходимо было выделить преимущества и недостатки каждого бизнес-проекта.
• Проанализировать данные бизнес-плана с помощью программного продукта компании «Альт-Инвест». А затем сделать общие выводы о принятии данного проекта или отклонения.
• Составление мини-презентаций по каждому бизнес-проекту для дальнейшего использования их на семинарах.

2. Характер  и содержание выполняемых  работ

 

     Необходимо  было проанализировать конкурсные бизнес-планы  инвестиционных проектов. Анализ включал  в себя фильтрацию важной информации, а также последующую оценку инвестиционного проекта по определённым критериям оценки. Каждый проект оценивался по четырём группам показателей: финансовая эффективность, маркетинговая эффективность, планирование операций, защита бизнеса и инвестиций. Затем данные, предоставленные организацией-заявителем, забивались в программу компании «Альт-Инвест» и сравнивались полученные результаты. С помощью данной программы также можно было проанализировать чувствительность инвестиционного проекта. Чувствительность инвестиционного проекта – это такая характеристика инвестиционного проекта, которая показывает, как изменяется эффективность проекта при изменении пошагово определенных параметров (объем продаж; цены на ресурсы; цены на продукцию; величина инвестиций и т.д.). Затем составлялась мини-презентация по  каждому проекту, в которой были выделены основные информационные области:

1. Цели и задачи проекта.
2. Новизна и обоснование потребности.
3. Маркетинговый план; операционный план.
4. Финансовый план.
5. Анализ рисков по основным направлениям инвестиционного проекта.
6. Заключение.

Первый  бизнес-план проекта «Классифицированные Микрошлифпорошки и технология их производства». Презентация прикреплена в конце данного отчёта.

Оценка  инвестиционного проекта по критериям  и общее заключение по проекту:

1.Финансовая эффективность. Финансово-экономические показатели поддаются сомнению ввиду совершенно других результатов, которые были получены в результате работы с программным продуктом «Альт-Инвест». При этом в результате работы с программным продуктом, было выявлено, что  значения некоторых показателей  очень высокие , поэтому поддаётся сомнению обоснованность  информация об объёмах производства.

Таблица 3

Финансово-экономические  показатели по инвестиционному проекту 

 

     В бизнес-плане было мало отражено финансово-экономических показателей, а так  же не отражены прогнозные финансовые отчётности.

     Также были выявлены риски по некоторым  направлениям инвестиционного проекта, которые небыли указаны в бизнес-плане. Был выявлен средний риск по параметру «Цены на продукцию». При уменьшении цен на продукцию на 50 % проект становится не эффективным. Но данный риск  потенциально не может быть, поскольку при анализе конкурентов было выявлены, что в среднем цены на аналогичную продукцию на порядок выше. Поэтому потребности снижать цены на продукцию из-за конкуренции не будет, поскольку цены на продукцию организации-заявителя находятся на уровне ниже уровня цен на продукцию конкурентов. Также был выявлен риск по параметру «Объём производства». При снижении объёма производства на 30 % проект становится не эффективным. По остальным направления таким как затраты, величина инвестиций, ставка дисконтирования в процессе анализа чувствительности не было выявлено высоких рисков. Таким образом, по направлению финансовая эффективность общая оценка -  3,1. 

2.Маркетинговая эффективность. У организации имеются стратегические конкурентные преимущества по сравнению с конкурентами. Инженерный центр СВС занимается аналогичными разработками в области производства тонких микропорошков (от 1 до 60 мкм) методом жидкостной седиментации с 1989  года. Также данная организация предлагает совершенно новую технологию производства микрошлифпорошков. Данная технология позволит увеличить производительность при обработке микрошлифпорошками в 1,2-1,5 раза; повысить чистоту поверхности на 1-2 класса; повысить износостойкость деталей в 1,5 раза. Цены на продукцию конкурентов на порядок выше : у зарубежных производителей – 50-60 долл. за кг., у отечественного производителя «Запорожский абразивный комбинат» -  20 – 25 долл. за кг. Но, не смотря на положительные стороны по данному критерию оценки, проект не совсем проработан с точки зрения обоснованности данных по объёму продаж. Нет корреляции объёма продаж с потребностью на рынке в данной продукции. Общая оценка по данному критерию – 3,9. 

3. Планирование операций. В бизнес-плане были раскрыты все этапы реализации проекта, а также затраты связанные с запуском инвестиционного проекта и последующим производством продукции. Возможности по реализации операционного плана соответствуют истории деятельности данной организации, поскольку данная организация занимается подобными разработками и производством тонких микропорошков достаточно большой период времени. Общая оценка по данному критерию -  4. 

4.Защита бизнеса и инвестиций. Анализ чувствительности, проведённый организацией – заявителем не достаточно  проработан.  Результаты отличаются от результатов в результате работы с программой «Альт-Инвест». Но организация – заявитель предлагает возможные пути решения по выявленным ими направления риска. Общая оценка по данному направлению – 3,9.