Организация системы планирования на предприятии в условиях рынка

Система планов имеет форму (структуру) и  содержание. В содержательном аспекте  система антикризисного планирования, в отличие от системы внутрифирменного планирования, имеет типовую цель (не миссию) – «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой  необходимо решить три типовые задачи:

1)  устранение  неплатежеспособности;

2)  восстановление  финансовой устойчивости;

3)  расчет  с кредиторами. 

Эти точные ориентиры (цель и задачи) определяют специфику антикризисного планирования:

1. Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов.
2. Совпадение стратегической и тактической концепции (в том числе и по срокам реализации).
3. Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях.
4. Включение новых «шагов» или элементов в процесс планирования таких, как «реструктуризация долгов», «расчет с кредиторами», «программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия».
5. Повышение удельного веса плана финансового оздоровления предприятия среди других планов.
6. Усложнение переплетения и иерархии видов планов: «Плана финансового оздоровления предприятия», «Плана внешнего управления», «Бизнес-планов».
7. Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника.
8. Применение экстремальных методов реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий [20, с 35].

Структурно-содержательные особенности  системы антикризисного планирования определяются, с одной стороны, внутренними  и внешними условиями, в которых  находится предприятие-должник, с  другой – принципами, на которых  строится процесс антикризисного планирования. Специфика условий, в которых  проходит антикризисное планирование:

1. Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).
2. Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.
3. Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс антикризисного планирования, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а, следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.
4. Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.
5. Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри – арбитражным управляющим; извне – кредиторами.
6. Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.
7. Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.
8. Влияние изменений в Законах и Кодексах РК на процедуры антикризисного управления и антикризисного планирования.

Система антикризисных планов, а  также процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно:

- единство  целей и задач планирования  на всех иерархических уровнях: 
РК, субъекты РК, предприятия;

- системный,  процессный, ситуативный подход  к планированию антикризисных  мероприятий и их реализации;

-  принцип  оптимальности и экономической  эффективности; 

- принцип  приоритетности (ранжирование целей  и задач по их важности);

-  принцип  вариантности (разработка альтернатив,  их сравнение, оценка и выбор  оптимального варианта);

- принцип  социальной ответственности (перед  коллективом предприятия и обществом) [20, с 44].

Специфика антикризисного планирования заключается в экстремальности  внешних и внутренних условий  функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск – менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.

Процесс антикризисного планирования на предприятии можно разделить  на две стадии:

• разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);
• определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть:

• защитными мероприятиями (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, и сбыта);
• наступательными мероприятиями (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления).

Оперативные мероприятия по выходу из кризиса  состоят в установлении текущих  убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины.

“Методические положения по оценке финансового  состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса”, содержат рекомендации по разработке именно оперативных планов финансового  оздоровления, оставляя в стороне  то обстоятельство, что стратегическое и оперативное планирование связаны  друг с другом, и заниматься одним  в отрыве от другого невозможно. Именно стратегическое планирование позволяет  устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней  среды функционирования фирмы, сосредоточить  внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.

В процессе антикризисного стратегического  планирования разрабатываются стратегии  выхода организации из экономического кризиса. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

В соответствии с вышеизложенным, модель антикризисного стратегического управления предприятием представляется в приложении 5 [21, с 49].

Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического  управления, начинается с определения  текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки  успеха деятельности фирмы при различных  воздействиях на нее со стороны внешней  среды и определенных характеристиках  ее внутренней природы и организации.

Главными  вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы  о том:

• Сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса?
• Сможет ли достичь конкурентных преимуществ, как на внутреннем рынке, так и на внешнем рынке?
• Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе?
• Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться?

Если  он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать  миссию в случае необходимости, то можно  с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса.

Следующим, не менее важным, этапом стратегического  антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение  причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий  выхода из кризиса и устранение его  причин и последствий зависит  от точности и комплексности диагностики  состояния предприятия. На этом этапе  фирма проводит исследования внешней  и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно  имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На следующем  этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые  ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем  при помощи методов стратегического  анализа и планирования формулируются  стратегические альтернативы выхода предприятия  из экономического кризиса.

Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического  планирования и начинается процесс  оперативного планирования. Следующие  этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

В целом  процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый  цикл с прямой (от разработки стратегии  к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим  этапом которого является стратегическое планирование.