Организация системы планирования на предприятии в условиях рынка

ТОО «Каскад-2004» в течение нескольких лет успешно занимается своей деятельностью.

В качестве направлений улучшения  деятельности ТОО «Каскад-2004» можно предложить:

• совершенствование организационной структуры – под руководством одного человека находится большое количество людей, что неудобно в управлении. Необходимо объединить некоторые подразделения в отделы и назначить начальника этих отделов. Правда, это понесет некоторые трудности, а именно, зависть сослуживцев и недоверие с их стороны;
• мероприятия по обеспечению получения дивидендов, состав их величины и своевременности выплат.
• Совершенствование организационной структуры представлено в форме новой организационной структуры на рисунке 11

 

Дивидендная политика ТОО «Каскад-2004»» должна основываться на балансе интересов компании и ее акционеров при определении размеров дивидендных выплат, на повышении инвестиционной привлекательности компании и ее капитализации, на уважении и строгом соблюдении прав акционеров, предусмотренных действующим законодательством Республики Казахстан, Уставом Компании и ее внутренними документами.

Компания должна уяснить себе следующие цели в области дивидендной политики:

• признание величины дивидендов как одного из ключевых показателей инвестиционной привлекательности Компании.
• повышение величины дивидендов на основе последовательного роста прибыли и доли дивидендных выплат в составе нераспределенной прибыли.

Кроме этого в качестве мероприятия по улучшению системы  планирования на предприятии ТОО «Каскад-2004» можно предложить использовать систему MRP II.

В последнее время значительно  вырос интерес к системам автоматизации  со стороны промышленных предприятий. Решение управленческих задач на основе оперативной и достоверной  информации при постоянном увеличении количества факторов, влияющих на работу предприятия и, одновременно, сокращении времени на принятие решения, невозможно без использования современных  информационных технологий. Если несколько  лет назад внимание уделялось  учету и, в первую очередь, фискальной отчетности компании, то сейчас превалируют  задачи управления предприятием.

Все чаще можно услышать термины MRP, CRP, MRPII, ERP, CSRP. Во всех этих аббревиатурах  встречается слово ПЛАНИРОВАНИЕ (Planning). Эти термины хорошо известны на западе, но, к сожалению, не у всех казахстанских пользователей есть их четкое понимание. Обратимся к одному из первоисточников, книге MRP II Standard System автор Darryl Landvater, издание 1989 года и определим требования к информационной системе класса MRPII (Manufacturing Resource Planning).

Прежде всего, необходимо отметить, что рассматриваемая «модельная» (то есть несколько упрощенная) МРП  II система сформирована на базе специального вида производства - так называемой «сборке на заказ», особенностью которой является вариабельность состава изделия от заказа покупателя, при этом все исходные компоненты считаются имеющимися на складе или доступными по субподрядному заказу. Данный вид производственной деятельности следует отличать от «производства на заказ», когда часть компонентов готового изделия, специфицированных в заказе покупателя, должна быть произведена на самом предприятии (то есть отсутствует на складе). Другой пример от «конструирования на заказ», при котором компоненты готовой продукции должны быть спроектированы (что требует времени и затрат) и только затем произведены или заказаны на стороне. Отличается и система планирования для процессного производства, так как характерной деталью последнего является только приблизительное соответствие между объемом (и качеством) произведенной продукции и объемом (и качеством) использованного сырья. В результате чего практически применяются различные принципы для планирования объема производства и для списания сырья (последнее делается, как правило, обратным расчетом, то есть от объема фактического выпуска готовой продукции).

Принципиальное достоинство MRP методологии, особенно в ее современных  реализациях - это динамический характер полученных данных, их оперативность  и обновляемость «по потребности».

Стандартная система MRPII должна включать функции, охватывающие следующие  области:

• планирование продаж и операций (Sales & Operations Planning);
• управление спросом (Demand Management);
• главный календарный план производства (Master Production Schedule);
• планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning);
• подсистема ведения спецификаций (Bill of Material Subsystem);
• подсистема фиксации операций с запасами (Inventory Transaction Subsystem);
• подсистема планирования поставок по заключенным контрактам (Scheduled Receipts Subsystem);
• оперативное управление производством (Shop Floor Control or Production Activity Control);
• планирование потребности в мощностях (Capacity Requirements Planning);
• пооперационное управление входным/выходным потоком (Input/Output Control);
• закупки (Purchasing);
• планирование ресурсов в распределенной структуре (Distribution Resource Planning);
• инструментальное обеспечение (Tooling);
• интерфейс с финансовым планированием (Financial Planning Interfaces);
• моделирование (Simulation);
• оценка деятельности предприятия (Performance Measurement).

MRPII (Manufacturing Resource Planning) - это набор проверенных на практике принципов и процедур управления, используемых для повышения эффективности деятельности предприятия. В своем развитии стандарт MRPII прошел несколько этапов развития:

60-70 годы - планирование  потребностей в материалах, решение  задач разчленения на основе данных о запасах и спецификации изделий;

70- 80 годы - составление производственной  программы и ее контроль на  цеховом уровне по замкнутому  циклу (Closed Loop MRP);

90-е годы - планирование  потребностей предприятия в целом  (Enterprise Resourse Planning).

В основу принципов MRPII положена иерархия планов. Планы нижних уровней  строятся на основе планов более высокого уровня, вместе с этим результаты выполнения планов нижнего уровня влияют на планы  более высокого уровня.

Стратегический план предприятия  составляется на несколько лет и  определяет основные цели бизнеса. Он основан на макроэкономических показателях. На базе стратегического плана строится финансовый план компании, который  определяет основные показатели продаж, производства и затрат. Затем разрабатывается  объемно-календарный план производства, на основе которого разрабатывается  производственный план и план закупки  материалов. Разработанные планы  являются основой для решения  задач пооперационного контроля, диспетчеризации задач и расчета  загрузки ресурсов.

Ведение нормативно-справочной информации, и, в первую очередь, описание технологического процесса производства и спецификации изделий одно из необходимых  условий для организации эффективной  системы планирования. Процесс производства представляет последовательность операций, которые необходимо выполнить при  изготовлении продукции. Для каждой определяется рабочий участок, на котором  эта операция совершается, и ресурсы, необходимые для ее выполнения. Это  позволяет определить длительность выполнения производственного заказа и уровень загрузки ресурсов. Для  каждого компонента в спецификации изделия можно указать операцию, на которой данный компонент используется. Это позволяет выписывать лимитно-заборные карты для получения материалов на каждую операцию и контролировать наличие каждого материала на дату запуска производственного заказа и на время начала каждой операции, что особенно важно при длительном производственном цикле.

Расчет потребности в  материалах (Material Requirement Planning) базируется на следующих основных принципах:

• горизонтальные и вертикальные зависимости между изделиями и деталями;
• преобразование брутто потребностей в нетто;
• учет длительности циклов производства.

В результате расчета информационная система формирует предложения  ЧТО, В КАКОМ ОБЪЕМЕ и КОГДА  производить. Для расчета могут  использоваться различные методики, например, поставка под каждую потребность (Lot for Lot), покрытие суммарных потребностей за период (Period Order quantity), минимизация удельных издержек (Least Unit Cost) и другие. На величину заказа могут влиять и другие параметры, например - величина страхового запаса, кратность заказываемой партии и другие. Для каждой детали могут быть определены различные варианты расчета.

При составлении объемно-календарного плана производства используются данные о планируемых продажах и полученных заказах, о незавершенном производстве и наличии запасов на складах. Оперативный план производства раскрывается с точностью до сменных заданий. На уровне цеха решаются задачи диспетчеризации  заказов и контроля очередей по каждой операции, собираются данные о фактическом  выпуске продукции и затраченном  рабочем времени.

Контроль отклонений фактических  данных от плановых показателей позволяет  руководителям быстро находить проблемы и принимать необходимые управленческие решения.

Предлагаемое решение  позволяет оперативно решать управленческие задачи на основе современных информационных систем и с успехом используется на предприятиях с различными типами производства (производство на склад, производство под заказ и сборка по заказу).

На данном этапе можно  сделать некоторые выводы по дальнейшему  развитию предприятия ТОО «Каскад-2004». Рассматриваемое предприятие является ликвидным, так как покрывает своими денежными и оборотными средствами краткосрочную задолженность. Кроме того, показатель платежеспособности свидетельствует о высокой финансовой устойчивости данного предприятия.

На предприятии ТОО «Каскад-2004» ранее использовалось инактивное планирование. Оно имело свои недостатки:

• несвоевременная поставка материалов приводила к торможению производства продукции,
• отсутствие финансовых планов, сравниваемых с прошлым, сказывалось на необоснованном повышении объемов производства, которое в свою очередь являлось причиной срывания заказов, так как невозможно было вовремя завершить начатое из-за нехватки трудовых ресурсов,
• ориентация только на настоящее служила причиной неточности в расчете планируемых показателей и, как следствие, к искажению информации на предприятии.

Тем не менее, инактивное планирование позволяло осуществлять принцип: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». В связи  с этим руководитель предприятия  не стремился к каким-либо серьезным  изменениям в деятельности своей  организации, предпочитая естественный путь развития предприятия.

Сейчас руководство компании решило перейти на реактивное планирование, что позволит учитывать не только настоящее, как было раньше, но и  прошлые тенденции показателей  деятельности предприятия.

Стратегию дальнейшего  развития предприятия включает в  себя:

• Строительство современного монтажно-строительного предприятия. Реализация этого проекта позволит создать более 1480 рабочих мест и решить социальные вопросы города.
• Совершенствование организационной структуры – позволит улучшить управление персоналом организации.
• Мероприятия по обеспечению получения дивидендов, постав их величины и своевременности выплат – устранит проблемы связанные с требованиями акционеров по выплате дивидендов по купленным ими акциям.
• Использование системы MRP II. Предлагаемое решение позволяет оперативно решать управленческие задачи на основе современных информационных систем и с успехом используется на предприятиях с различными типами производства (производство на склад, производство под заказ и сборка по заказу).

Строение системы стратегий  дальнейшего развития представлено на рисунке 12.

В условиях рыночных отношений  планирование является одним из важнейших  условий организации эффективной  работы предприятия, так как охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной  деятельности – сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные  разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры

 

Рисунок 12 - Схема наступательной стратегии дальнейшего развития предприятия ТОО «Каскад-2004» с учетом типологии MRP II.