Результаты анализа микросреды компании как база для принятия управленческих решений

     Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

     Поскольку руководитель имеет возможность  выбирать решения, он несет ответственность  за их исполнение. Принятые решения  поступают в исполнительные органы, и подлежит контролю за их реализацией. Поэтому управление должна быть известна цель управления.

     В системе управления обязательно  должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного  набора решений. Чем больше выбор, тем  эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность  выбора; правомочность решения; краткость  и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность  выполнения.⁵

     Под качеством управленческих решений  следует понимать степень его  соответствия характеру разрешаемых  задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

     Факторы, определяющие качество и эффективность  управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как  факторы внутренней природы (связанные  с управляющей и управляемой  системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу  этих факторов следует отнести:

• законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
• четкую формулировку цели - для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
• объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
• время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
• организационные структуры управления;
• формы и методы осуществления управленческой деятельности;
• методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
• субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
• состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
• систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

     Управленческие  решения должны опираться на объективные  законы и закономерности общественного  развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества  субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого  уровня культуры управления, механизма  реализации решений, исполнительской  дисциплины и т. п.

     При этом необходимо всегда помнить, что  даже тщательно продуманные решения  могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить  возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы, и внешнего окружения. ⁶ 
 
 
 

2. Среда принятия управленческого решения.
1. Анализ внешней среды.

     Разработка  стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы  постоянного контроля руководства  предприятия и которые могут  повлиять на его стратегию.

     Основное  предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем.

     Анализ  внешней среды включает в себя следующие этапы:

• анализ внешней среды в целом;
• анализ отрасли.

     Влияние внешней среды на деятельность предприятия  зависит от результатов анализа  и его последствий: после анализа  будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится  только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная  опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко  сформулированных целей анализа, т.е. проведение анализа ради анализа.

     Конечной  целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный  выбор стратегии.

     Каждая  производственная система функционирует  в сильно дифференцированной внешней  среде, включающей все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в  своей повседневной и стратегической деятельности. Внешняя среда не бывает стабильной. Поэтому каждая фирма  должна не только знать свою среду  «обитания» и природу ее изменений, но и должна уметь реагировать  на эти изменения.⁷

     Внешняя среда состоит из двух частей: 

1) макросреда (дальнее окружение);

2) микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

     Макросреда  включает общие факторы, которые  не касаются прямо краткосрочной  деятельности предприятия, но могут  влиять на его долгосрочные решения. Число возможных факторов макросреды достаточно велико. В связи с эти  считается полезным рассматривать  четыре узловых направления, анализ которых получил название «PEST-анализ» :

• Political-legal (политико-правовые);
• Economic (экономические);
• Sociocultural (социокультурные);
• Technological forces (технологические факторы).

     Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя  на элементы микросреды. Поэтому целью  анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность  его стратегии.

     Для анализа и прогноза развития макросреды используют разнообразные методы:

• прогнозирование отдельных тенденций и событий;
• сценарный анализ;
• имитационное моделирование;
• факторный анализ;
• широко используются экспертные методы.⁸

     За  рубежом прогнозы развития макросреды разрабатываются на трех уровнях:

• государственными предприятиями;
• общественными организациями;

 

частными (консалтинговыми) фирмами.

     Часть прогнозов публикуется в общественной печати, часть покупается фирмами  за определенную плату. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга  разными организациями, позволяет  получить более полную информацию и  принимать более достоверные  решения.

     Как было уже отмечено, зарубежные фирмы  уделяют анализу окружающей среды  очень много внимания.

     Например, В США 73% компаний анализируют внешнюю среду в полном объеме, 15% - частично и только 12% вообще не занимаются данной деятельностью.

     Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или  находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия:

• акционеры;
• поставщики;
• местные организации;
• конкуренты;
• покупатели;
• кредиторы;
• профсоюзы;
• торговые и иные организации.

     Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности  в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные  критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих  с точки зрения своих интересов. В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации.⁹

     Противоречивость  интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического  решения.

     Например, результаты исследования мнений управляющих  западных компаний, которым предлагалось оценить важность каждой заинтересованной группы по семизначной шкале, показывают, то приоритет имеют покупатели (6,4 баллов), работники (6,01 баллов) и владельцы  крупных пакетов акций (5,3 баллов).

     Внешняя среда формирует определенную систему  ресурсов (состав, структуру, качественные характеристики), которыми может располагать  предприятие для выполнения своей  миссии.

     Традиционная  теория предпринимательства рассматривает  рынки и силы конкуренции как  условия, ограничивающие действия фирмы. Другими словами, настоящие и  будущие рыночные условия это  угроза для бизнеса. Поэтому наиболее мощными бизнес-стратегиями являются те, которые обладают потенциальными возможностями создавать серьезное  воздействие на рынки, покупателей, конкурентов и на направление  развитие отрасли.

     Сбор  стратегической информации о внешней  среде чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками  такой информации могут быть:

• специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы);
• поставщики и посредники;
• покупатели;
• обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы).

 

     Важным  источником информации о внешней  среде являются сами специалисты  и работники предприятия.

     В фирме «Procter&Gambel», например, управляющие  отдельными торговыми марками вместе с руководителями отдела продаж и  исследования рынка составляют отчеты о конкурентной активности по каждой категории продуктов. Аналогично сотрудники отдела снабжения составляют отчеты, касающиеся нововведений в отраслях поставщиков. Отчеты обобщаются и передаются высшему руководству для использования  в процессе принятия стратегических решений.

     В компании «Lufthansa» практикуется ежемесячное  заполнение всеми подразделениями  специальной формы, в которой  фиксируются замеченные сотрудниками факты, явления и тенденции внешней  среды, которые, по их мнению, могут  оказать влияние на деятельность компании.

     На  некоторых предприятиях Англии служба маркетинга разработала специальную  форму, которая выдается каждому  специалисту, выезжающему в командировку. По итогам поездки сотрудники отражают в этой форме возможности расширения сбыта продукции предприятия, указывая причины, которые сдерживают этот процесс, а также сообщают информацию о  конкурентах.

     В отечественной практике системы  мониторинга и анализа информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах - коммерческих банках, инвестиционно-финансовых и страховых компаниях. На российских промышленных предприятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб, ограниченность бюджета, а главное, слабое влияние на управленческие решения не позволяют в должной мере организовать мониторинг внешней среды. Поэтому основной формой такого анализа остается неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т.п.

2.2.  Анализ микросреды предприятия. Методика «Пять сил Портера».

     Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех  составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия и  тем самым активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему  существованию. Компоненты микросреды организации представлены на рисунке.¹⁰