Роль холдингов

3.2 Анализ деятельности нефтяной компании «ЛУКойл»

       Начиная с 1991 года стало возможным следовать мировым принципам организации и управления нефтяного бизнеса. Апробированной и хорошо зарекомендовавшей себя моделью является вертикально интегрированная нефтяная компания (ВИНК).

       Первой ВИНК в России стала нефтяная компания (НК) «ЛУКОЙЛ». Компания была образована 1 февраля 1991 года как концерн, состоящий из трех нефтеперерабатывающих объединений («Лангепаснефтегаз», «Когалымнефтегаз», «Уралнефтегаз») и двух нефтеперерабатывающих заводов («Волгограднефтепереработка», «Пермнефтеоргсинтез»).

       Концерн «ЛУКОЙЛ» просуществовал до 17 ноября 1992 года, после чего в соответствии с Указом Президента № 1403 и Постановлением Правительства РФ 5 апреля 1993 года был утвержден его правопреемник — АО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» [24, c.71].

       Одним из важнейших направлений организационной эволюции НК «ЛУКОЙЛ» является переход от функционального принципа образования отдельных подразделений (геологоразведка, добыча, сбыт и т.д.) к дивизиональному, в основу которого положен географический принцип.

       Дивизиональная структура, в данном случае, имеет ряд достоинств. Во-первых, образование автономных подразделений по продуктово-географическому принципу, руководители которых самостоятельно решают все проблемы по региону своего влияния, дает возможность управляющему персоналу центрального аппарата НК «ЛУКОЙЛ» сконцентрировать усилия на разработке стратегии развития компании в целом, то есть на определении сфер ее деятельности, долгосрочных целей ее развития , путей и методов их достижения. Во-вторых, переход к дивизиональной организационной структуре позволяет повысить эффективность распределения инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, обеспечивая в перспективе сбалансированность объемов добычи, переработки нефти и сбыта нефтепродуктов. В-третьих, дивизиональная структура позволяет создать более гибкую систему мотивации труда управленческого аппарата среднего уровня, увязывая ее с результатами деятельности продуктовых подразделений.

       В настоящее время переход на дивизиональную структуру управления происходит в первую очередь в сфере нефтепродуктообеспечения (НПО). В июне 2005 года руководство НК «ЛУКОЙЛ» приняло решение провести реструктуризацию дочерних предприятий НПО с образованием 13 территориальных предприятий [24, c.72]:

- «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» (Мурманская область, г. Санкт-Петербург, Ленинградская, Псковская и Новгородская области, Республика Карелия);

- «ЛУКОЙЛ-Калининграднефтепродукт» (Калининградская область);

- «ЛУКОЙЛ-Вологданефтепродукт» (Вологодская, Ярославская и Костромская области);

- «ЛУКОЙЛ-Коминефтепродукт» (Архангельская область, Ненецкий автономный округ);

- «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» (Тверская, Смоленская, Брянская, Орловская, Курская, Белгородская, Липецкая, Тульская, Калужская, Рязанская и Московская области, г. Москва);

- «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепродукт» (Ростовская, Волгоградская, Астраханская и Воронежская области, Республика Калмыкия);

- «ЛУКОЙЛ-Краснодарнефтепродукт» (Краснодарский край и Республика Адыгея);

- «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» (Ставропольский край, республики Кабардино-Балкария, Северная Осетия, Ингушетия, Дагестан, Карачаево-Черкессия);

- «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» (Республика Коми, Кировская и Свердловская области);

- «ЛУКОЙЛ-Саратовнефтепродукт» (Саратовская, Пензенская и Тамбовская области);

- «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтепродукт» (Нижегородская, Владимирская и Ивановская области, республики Чувашия, Мордовия и Марий Эл);

- «ЛУКОЙЛ-Челябнефтепродукт» (Челябинская, Тюменская и Курганская области);

- «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» (Самарская, Оренбурская и Ульяновская области, республики Татарстан и Башкортостан).

       Долгосрочной целью развития ОАО «ЛУКОЙЛ» является динамическое развитие и достижение уровня конкурентоспособности ведущих нефтяных компаний на мировом рынке, максимизация акционерного капитала.       Достижение этой цели возможно за счет:

- разработки и реализации стратегии укрепления на существующем рынке или завоевания новых рынков;

- оптимизации планирования и управления различными аспектами внутрипроизводственной деятельности;

- снижения необоснованных издержек и внутрипроизводственных потерь;

- изменения организационной структуры предприятия в соответствии с изменяющимися условиями.

       В качестве основных инструментов управления руководством НК «ЛУКОЙЛ» выбраны:

- анализ экономической эффективности направлений деятельности компании;

- прогнозирование и стратегическое планирование развития;

- оптимизация инвестиционного планирования и управления деятельностью;

- бюджетирование финансово-экономического и управленческого процесса.

       До середины 2001 года системы НПО НК «ЛУКОЙЛ» фактически состояли из трех групп предприятий, в дальнейшем называемых территориальными, межрегиональными и региональными.

       Территориальные предприятия (первая группа) были образованы при передаче имущества системы НПО Госкомнефтепродукта в 1993-1995 годах. Они имеют налаженную систему организации и управления, квалифицированных менеджеров. В то же время эта группа предприятий характеризуется общими недостатками [24, c.73]:

1. Высокая изношенность объектов нефтепродуктообеспечения. Так, например, в «ЛУКОЙЛ-Пермьнефтепродукт» 46% всех АЗС эксплуатировались более 20 лет, а 39% — более 10 лет, в целом изношенность АЗС составляет 70%, резервуарный парк нефтебаз изношен более чем на 90%.

2. Высокие издержки по собственной реализации нефтепродуктов. Так, например, для «ЛУКОЙЛ-Кировнефтепродукт» и «ЛУКОЙЛ-Челябинскнефтепродукт» этот показатель равен 320 рублям на тонну, для «ЛУКОЙЛ-Вологданефтепродукт» — 660 рублям на тонну, для «ЛУКОЙЛ-Вогограднефтепродукт» — 725 рублям на тонну, для «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» — 805 рублям на тонну.

3. Большая доля нефункционирующих и неэффективно использующихся внеоборотных активов. На балансе компаний числятся избыточные земельные участки, устаревшие и излишние основные фонды, убыточные и высокозатратные объекты.

4. Низкий уровень автоматизации процессов учета движения нефтепродуктов на стадии приемки, хранения и отпуска.

5. Дефицит собственных оборотных средств, рост просроченной краткосрочной кредиторской задолженности перед НК «ЛУКОЙЛ».

       Межрегиональное предприятие холдингового типа ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» было организовано в 1998 году и включало 19 дочерних компаний (вторая група предприятий). К третьей группе (региональным предприятиям) относятся предприятия НПО, созданные после 1997 года и не вошедшие в первую и вторую группы. Предприятия НПО второй и третьей группы — это, как правило, относительно новые компании, образованные либо путем покупки объектов нефтепродуктообеспечения у государственных или частных структур, либо вновь построенные. Так, например, ЗАО «ЛУКОЙЛ-Орел» было образовано после того, как администрация Орловской области погасила свой долг за поставленные нефтепродукты путем передачи принадлежащей ей нефтебазы на баланс НК «ЛУКОЙЛ».

       Ряд предприятий были созданы в стратегически важных для дальнейшего развития НК «ЛУКОЙЛ» регионах России (например, «ЛУКОЙЛ-Татарстан», ООО «ЛУКОЙЛ-Приморье»).

       В отличие от предприятий НПО первой группы основные фонды у них менее изношены. На новых объектах формируется высокий уровень автоматизации процессов по учету движения нефтепродуктов. Однако для второй и третьей группы также характерны определенные недостатки:

       1) нерациональные организационные структуры управления;

       2) низкая квалификация управленческого персонала, особенно в вопросах организационно-экономического характера, что в итоге приводит к низким значениям показателей экономической эффективности деятельности.

       Костяк региональных предприятий НПО «ЛУКОЙЛ» составляет 9 территориальных объединений. Прочие компании, относящиеся к этой группе, были созданы в разное время в рамках конкурентного развития систем НПО НК «ЛУКОЙЛ» в регионах функционирования других ВИНК. Несистемность в процессе их формирования, снабжения нефтепродуктами, контроля за экономическими результатами деятельности и, по сути, полная неуправляемость привели к тому, что эти предприятия стали приносить ОАО «ЛУКОЙЛ» все большие убытки. В связи с этим в конце 1997 года было принято решение в качестве промежуточного шага в реорганизации системы нефтепродуктообеспечения создать для управления ими межрегиональное предприятие холдингового типа.

       ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» было создано в начале 1998 года. Основными целями его создания являлись:

- финансово-экономическое оздоровление региональных дочерних предприятий, вошедших в холдинг;

- сокращение издержек на единицу реализуемой продукции за счет улучшения системы управляемости комплекса в целом;

- консолидация активов всех предприятий холдинга и эффективное управление ими;

- увеличение объемов реализации и расширение доли рынка в регионах действия холдинга;

- рост реализации автомобильного топлива через собственную сеть АЗС;

- реинвестирование прибыли предприятий в расширение сети объектов нефтепродуктообеспечения.

       Формирование холдинга было завершено к концу 1998 года, поэтому хозяйственная деятельность вновь образованных региональных дочерних предприятий (РДО) велась с сохранением всех присущих им ранее недостатков.

       В течение 1999-2000 годов, по мере комплектования аппарата управления ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» квалифицированными специалистами проводился мониторинг РДО и анализ их деятельности. Целью исследования явилась диагностика и ликвидация недостатков путем разработки и внедрения оптимальных методов финансового планирования и новых технологий корпоративного управления [24, c.74].

       Цели создания РДО не были даже сформулированы. В связи с этим реализация нефтепродуктов не была основным видом деятельности либо служила источником финансирования для развития непрофильных видов работы. Так, соотношение валового дохода от реализации услуг и прочих продаж к валовому доходу от реализации нефтепродуктов составило в ОАО «ЛУКОЙЛ-Екатеринбург» — 327%, ЗАО «ЛУКОЙЛ-Черноземье» — 160%, ОАО «ЛУКОЙЛ-Сочи» — 127%.

       В ОАО «ПО ЛУКОЙЛ-Волга» убытки по услугам и прочим продажам составили 47% валового дохода от реализации нефтепродуктов. В ЗАО «ЛУКОЙЛ-Татарстан» доля стоимости имущества, не связанного с нефтепродуктообеспечением, доходила до 35%.

       Организационные структуры формировались под конкретных руководителей с учетом только их личностных характеристик, а не из требований взаимосвязанного и взаимообусловленного исполнения функций по реализации целей развития предприятия и корпоративных задач управления.

       Высокое качество управления предполагает высокое качество реализации всех его составляющих — планирования, учета, контроля и анализа, подготовки и внедрения управленческих решений. За исключением ЗАО «ЛУКОЙЛ-Саратов» и ООО «ЛУКОЙЛ-Краснодар» качество управления в РДО в целом можно охарактеризовать как очень низкое. Если планирование и учет реализации нефтепродуктов как-то поставлены, а управление объемами продажи осуществляется, то по остальным направлениям, особенно в финансово-экономической сфере, менеджмент отсутствует. В 16 РДО отсутствовали экономические службы, не проводилось планирование и управление в этой сфере, а текущие вопросы решались бухгалтерией.

       Регламентация производственной и управленческой деятельности была оформлена в той или иной степени ЗАО «ЛУКОЙЛ-Саратов», ОАО «ЛУКОЙЛ-КавМинВоды», ООО «ЛУКОЙЛ-Тюмень», ООО «ЛУКОЙЛ-Краснодар», ЗАО «ЛУКОЙЛ-Марий -Эл», ЗАО «ЛУКОЙЛ-Северный Кавказ», ОАО «ЛУКОЙЛ-Чувашия». В остальных РДО отсутствовал даже минимальный комплект документации, регламентирующий их деятельность (утвержденная организационная структура, положения о подразделениях, должностные инструкции). Все это приводило к организационной неразберихе, отсутствию должного контроля за исполнением принятых решений, не говоря уже об отсутствии системы сбора информации, необходимой для подготовки адекватных управленческих решений.

В ряде РДО был констатирован низкий уровень квалификации бухгалтерских кадров. В отделах финансово-экономического прогнозирования, планирования и управления, учета и калькуляции затрат зачастую не было высококвалифицированных специалистов. Только ЗАО «ЛУКОЙЛ-Саратов» и ООО «ЛУКОЙЛ-Краснодар» располагали планово-экономическими службами.

       Анализ финансовых результатов РДО показал убыточность большинства предприятий. Основной причиной этого были высокие издержки обращения. Так, в ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нижний Новгород» величина издержек обращения по отношению к валовому доходу составила 114%, в ЗАО «ЛУКОЙЛ-Татарстан» — 235%, в «ЛУКОЙЛ-Сочи» – 102% [24, c.75].

       Было также выявлено отсутствие систематического финансово-экономического анализа результатов деятельности. Выполненный анализ показал высокий уровень просроченной дебиторской и кредиторской задолженности, низкую оборачиваемость средств, низкую ликвидность и т.д.