Роль холдинговых процессов в развитии нефтехимического комплекса РФ на примере ОАО «Татнефтехиминвест-Холдинг»

     - создание технологий переработки биосырья с получением биотоплива и другой экологически чистой продукции, замещающей традиционные виды продукции нефтепереработки, нефтехимии и химии.

     ОАО «Татнефтехиминвест-холдинг» активно  взаимодействует с зарубежными  компаниями, разработчиками и владельцами технологий, ноу-хау, так как технологическое развитие в нефтегазохимическом комплексе, в том числе, основывается на использовании зарубежного опыта через лицензии, ноу-хау, импорт прогрессивной техники.

     Состояние и перспективы развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан представлены в таблицах 2.1., таблице 2.2. и рис. 2.1.

     Таблица 2.1

     Производство  основных видов продукции в НГХК РТ,

     тыс. тонн: 

     Таблица 2.2

     Основные  социально-экономические показатели деятельности НГХК РТ в 2009 году:

 * по добыче  полезных ископаемых (по данным Татарстанстата) 

     Рис. 2.1 Доля продукции НГХК РТ в общероссийском объеме производства

2.2. Влияние формирования корпоративных структур в нефтехимической промышленности на примере ОАО «Татнефтехиминвест-Холдинг»

     В российской промышленности привлекательность  организационных объединений типа холдингов хозяйствующими субъектами оценивается невысоко, ее сторонниками являются только 11% предприятий. Причин здесь несколько: отсутствие должных размеров собственного капитала для покупки акций предприятий; нежелание стать дочерней или зависимой фирмой; сложные бюрократические структуры при регистрации холдингов. Однако есть основания в ближайшей перспективе ожидать постепенное возрастание привлекательности новой организационной формы бизнеса.

     Одной из первых интеграционных групп в  нефтяной и нефтехимической промышленности Республики Татарстан в 1995 году Указом Президента РТ было создано ОАО «Татнефтехиминвест-Холдинг». В него вошли акционерные общества «Татнефть», «Казаньоргсинтез», «Нижнекамскнефтехим», «Нижнекамскшина». Одной из характерных черт созданной компании, отличающих холдинг от ФПГ, является большое влияние государства, связанное с весомой долей государственной собственности, что позволяет Правительству сохранять ключевые властные позиции в ведущих отраслях экономики Татарстана. Отечественный и зарубежный опыт показывает, что многие холдинговые компании функционируют эффективно, успешно решая поставленные задачи. Причем, многие факты из практики функционирования ФПГ и холдингов подтверждают, что корпоративные структуры ориентируются в хозяйственной деятельности на длительную перспективу, реализуя заложенные в них преимущества.

     Однако  применительно к экономике нашей республики можно вести речь об определенной дискредитации идеи холдингов. Дело в том, что из-за неразвитости фондового рынка контрольные пакеты акций приватизированных предприятий перемещались в Татарстане при создании государственных холдингов директивно. Таким образом в республике было создано около 15 компаний, по структуре и функциям воспроизводящих управленческие организации дореформенного периода. Если сравнивать структуру ведущих холдинговых компаний России и АО «Татнефтехиминвест-Холдинг», то структура последнего не отвечает даже названию созданного холдинга, так как до сих пор не содержит инвестиционных институтов, не предусмотрены научно-исследовательский, транспортный и энергетический блоки. Последнее особенно важно, так как холдинг объединяет предприятия с энергоемкими производствами. По опыту других холдингов имеет смысл ввести в их состав и профильные вузы. Ни одна финансово-промышленная группа не может обойтись без сильных финансовых структур, обеспечивающих нормальный приток денег в производственную сферу компании. Существующая организационная структура ОАО «Татнефтехиминвест-Холдинг» такова, что весь финансовый блок монополизирован банком «АК Барс». В структуру холдинга не вошел банк нефтяников Татарстана «Девон-кредит», уверенно занимающий место в числе крупнейших банков России, через который проходят все платежи одного из самых крупных членов холдинга – «Татнефти». Не соответствует самой идее создания финансово-промышленной компании, предназначенной для прорыва на внешний рынок, замкнутость цикла организационной структуры, так как абсолютно отсутствует возможность для фирм, как российских, так и западных, принять участие в деятельности данного образования. Деятельность компании за годы ее существования мало соответствовала активной рыночной модели поведения.

     Вступление  в АО «Татнефтехиминвест-Холдинг» должно было гарантировать предприятиям финансовую поддержку и экономию на трансакционных издержках. Это издержки, связанные не с производством, а с сопутствующими ему затратами: поиск информации о ценах, контрагентах хозяйственных сделок, издержки заключения хозяйственных договоров, контроль за их исполнением и т.д. Но реальной ожидаемой отдачи объединившиеся предприятия не получили. В результате многие вопросы, такие, как реструктуризация экспорта, продвижение товаров на внешний рынок, маркетинговые исследования, поиск инвесторов, членам холдинга приходится решать самостоятельно. В значительной степени изменение ситуации зависит от крупных держателей уставного капитала АО «Татнефтехиминвест-Холдинг», которые обладают достаточной для этого экономической властью. В настоящее время существующая структура и функции холдинговой компании уже не удовлетворяют запросам вошедших в нее предприятий. В этой ситуации назрела необходимость провести перестройку и изменить организационную структуру деятельности и управления холдинга.

     Необходимо  ориентировать крупные интеграционные формирования на построение классической рыночной структуры, присущей ФПГ, включающей координирующее звено, мощный коммерческий и финансовый блоки, предполагающей ориентацию на внешний рынок и облегчающей продвижение товаров. Традиционными в мировой практике являются проведение внутри ФПГ согласованной маркетинговой, научно-технической политики, поддержка инноваций. Примером для реорганизации внутрихолдинговой деятельности АО «Татнефтехиминвест-Холдинг» может послужить структурная перестройка холдинговой компании «ЛУКойл». В рамках этой корпоративной структуры в настоящее время созданы или находятся в процессе создания крупные операционные структуры по решению всего комплекса хозяйственных вопросов в каждом секторе основной деятельности: компания по разведке запасов, нефтедобыче и нефтепереработке; компания-оператор по поставкам; компания, оказывающая услуги по сбыту готовой продукции; инжиниринговый, маркетинговый, инвестиционный, сервисный, финансово-расчетный центры и страховая компания. По этой схеме, которой обычно придерживаются иностранные нефтяные компании, единому центру, в данном случае финансово-расчетному, принадлежит право получения прибыли, так как он становится собственником нефти и нефтепродуктов, производимых всеми дочерними фирмами холдинга.

     Таким образом, требуется сосредоточить  внимание на совершенствовании организационно-экономического механизма функционирования корпоративных структур химической и нефтехимической промышленности Татарстана, что может проявиться в следующем: отработка целевых механизмов прямого государственного стимулирования деятельности холдингов по решению приоритетных промышленных задач; системы централизованной экспертизы и контроля; более высокое использование механизмов стимулирования участия групп в решении приоритетных промышленных задач региона в рамках компетенции местных администраций; использование комплекса мер «косвенного» характера по поддержке процессов консолидации собственности в группах и обеспечению в них управляемости; отработка эффективных методов экономического регулирования совместной деятельности финансово-кредитных учреждений и промышленных предприятий на уровне центральных компаний групп, масштабы деятельности которых и численность входящих в них предприятий значительно превышают официально зарегистрированные.

     Весьма  перспективным представляется развитие хозяйственной межрегиональной  интеграции, предполагающей взаимосвязь  регионов, обладающих достаточной энергетической и нефтехимической сырьевой базой, с регионами с развитой перерабатывающей и энергопотребляющей инфраструктурой. Таковой можно считать интеграцию нефтехимических предприятий Татарстана и Башкортостана. В настоящее время создано несколько групп по направлениям сотрудничества (определение ресурсов, взаимодействие в области нефтехимии, поставка нефтепродуктов), ведутся переговоры по подготовке соглашения о продаже акций и передаче в управление Уфимского нефтеперерабатывающего завода.

Заключение 

     Можно подвести итог, и сделать обобщающий вывод, что на сегодня стратегическими для Республики являются несколько направлений: рынки нефтепродуктов Москвы, Нижнего Новгорода, Украины, самого Татарстана. Поэтому Татарстан делал ставку на создание транстерриториальных холдингов: «МосТатнафта», «Волга-Ойл», «УкрТатнафта». В частности, в 1996 году за Кременчугским НПЗ, являющимся ядром «УкрТатнафты», - более 60% украинской переработки нефти. Однако не все холдинги оказались для нефтехимического комплекса Татарстана эффективными. Так, не сложились отношения в рамках «МосТатнафта», так как это образование выступило лишь посредником между татарстанскими предприятиями и Московским НПЗ за довольно высокий процент. Поэтому «Татнефть» оставила за этой компанией только реализацию полученных нефтепродуктов.

     Опыт  становления интеграционных структур в РТ показал, что холдинг не только не единственная, но и не всегда удачная форма сотрудничества. Подобные интеграционные системы, охватывающие родственные взаимосвязанные производства на всей территории страны должны быть транстерриториальны. Но эта их особенность недостаточно четко отражена в законодательстве. Вероятно, стоит выделить особую категорию транстерриториальных образований, которые, интегрируя взаимосвязанные предприятия по всей России, могут регистрироваться в удобных для них регионах на договорных началах. Для большей управляемости и повышения эффективности их функционирования имеет смысл решить вопрос о передаче госпакетов акций объединяющихся акционерных обществ в бессрочный траст центральным компаниям на определенных условиях единого управления и с включением их в уставной капитал этих компаний. Решение этих вопросов, несомненно, даст толчок дальнейшему развитию формирования современной корпоративной структуры отечественной экономики.