Розробка системи мотивації праці в умовах ТОВ "Світеп"

Необачне відкидання таких навичок з часом багате серйозною демотивацией - якщо туди потрапляють навички, якими сам співробітник дорожить. Рекомендації по відвертанню цього чинника демотивации : одно з рішень полягає в тому, що різноманіття завдань і ситуацій, з якими стикається організація, часто надає можливість "протирати пил" з неключових навичок і знань співробітників. Нехай це будуть тимчасові, проектні завдання нехай що віднімають трохи часу(а іноді - і зовсім вирішувані в позаурочне час), але вони дадуть вашому співробітникові зрозуміти, що ви цінуєте все його багатогранні уміння, і що ви не дозволите йому забути те корисне, що він знав раніше. Один з найбанальніших прикладів : сьогодні досить багато фахівців - не лінгвістів, які досить добре знають один або декілька іноземних мов. При цьому нерідко їх робота практично не вимагає застосування цих знань. Без практики мова забувається, а ця навичка зараз досить високо

цінується на ринку. Поставте тимчасове завдання: знайти яку-небудь інформацію іншомовному інтернеті, перевести корисну статтю за профілем роботи фахівця - і він так часто не замислюватиметься про те, що "стирчавши в цій дірі", він забуває краще, що знав.

- ігнорування ідей і ініціативи. Приступаючи до нової роботи, співробітники зазвичай "фонтанують" новими ідеями – від вдосконалення методів праці до перестановки меблів в офісі для твори найбільш сприятливого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються - частково від недовіри новачкам, частково – від небажання розлучитися із звичною робочою рутиною, навіть якщо вона не ефективна. Рекомендації по відвертанню цього чинника демотивации: прислухайтеся до ідеям і пропозиціям. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб коштувало їх утілювати в "первозданному" виді, з них часто можна щось почерпнути. І завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та або інша ідея не підходити для реалізації у Вашій компанії.

     - відсутність почуття причетності до компанії. Цей демотиватор, на наш погляд, найбільш актуальний для співробітників працюючих поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію виключно через гроші. Ось і виходить, що промоутер, працюючий по терміновому контракту, що не почуває себе частиною компанії, може "пускати мильні бульбашки" під час великого напливу покупців в торговому залі. Рекомендації: Почуття причетності до загальної справи і командний дух являються дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому притягайте таких співробітників до загальнокорпоративних заходів, регулярно інформуйте їх про того, що відбувається в компанії. Необхідно так само враховувати, що ця проблема може торкатися не лише внештатников, але і постійних співробітників, а іноді- і цілих підрозділів.

   -  відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого   і професійного зростання. За ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися і досягати результатів, рутинна одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості співробітників, навіть тих, які не люблять різноманітності. День змінюється за днем, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три назад, в завданнях немає виклику. Аналізуючи проведені з компанією роки, співробітник розуміє, що окрім справно отримуваної зарплати, він не отримав нічого. Особливо хворобливо переживають відсутність цікавої роботи, що "викликає", люди творчих професій. У іншому випадку, демотивирующей виявляється робота, яка структурована таким чином, що кінцевий результат видно тільки у кінці довгого відрізку часу. Може пройти декілька років до того моменту, коли співробітник побачить свої результати. Не у кожного вистачить терпіння і наполегливості працювати без результатів впродовж такого тривалого терміну. Людина може зійти з дистанції на половині шляху. Рекомендації: Для співробітників "рутинної" сфери треба створювати час часу проекти - короткострокові завдання, часто в суміжних із спеціалізацією співробітника областях. Це розбавить рутину і дозволить їм чому-небудь повчитися. Для довгострокових проектів - завжди розділяйте їх на "відчутні" етапи, активно артикулюйте проміжні результати, і, звичайно, заохочуйте їх. Останній теза настільки важлива, що ми вирішили винести його в окремий чинник демотивації.

   -   відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва і колег

        Припустимо, що співробітникові вдається зробити висновок дуже вигідний для компанії контракт, але цього ніхто з компанії не помічає, вважаючи, що все так і мабуть. Як ви думаєте, яка буде реакція цієї людини? Можливо, в компанії не прийнято помічати своїх досягнень або виділяти окремих співробітників із загальної маси. А може бути, керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників? Рекомендації: радійте "перемогам" Ваших співробітників. Заохочуйте їх за це, можливо, не завжди фінансово, та зате завжди - словесним схваленням і підтримкою.

     - відсутність змін в статусі співробітника. Структурні обмеження є найбільш поширеною причиною уповільнення і зупинки кар'єрного зростання, точніше сказати, зміни статусу співробітника в організації, повноваження, що дає, влада, можливість вирішувати нові завдання і рости. Ситуація типова для великих компаній з иерархичною структурою. Приміром, коли на місце супервайзера претендує до 15 торгових представників, в такій ситуації, як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік. Багато багатонаціональнихкомпанії, що виробляють споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей за відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, проте, не можуть гарантувати високий рівень мотивації і лояльності їх співробітників. В результаті співробітники йдуть в інші компанії на більш високі позиції. Не останнім за значимістю демотиватором є суб'єктивізм керівництва при ухваленні рішень про переміщення співробітників. Представте себе на місці співробітника, що засидівся на своїй посаді і явно з неї що виріс, в момент, коли на вакантне місце, що звільнилося, призначають іншу людину. Рекомендації: в цьому випадку доцільно використати різні прийоми зміни статусу без зміни посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом. Особі увага в сучасних умовах на думку фахівців необхідно приділяти такому чиннику поведінки співробітників, як внутрішня мотивація, хоча саме він сьогодні частенько залишається  осторонь.Така неувага призводить до негативних наслідків, перешкоджаючи ефективною роботі співробітників.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 АНАЛІТИКО-РЕКОМЕНДАЦІЙНИЙ РОЗДІЛ

 

 

3.1 Аналіз формування фінансових результатів ТОВ «Світеп».

Прибуток та відносний показник прибутку - рентабельність є основними показниками ефективності роботи підприємства, які характеризують інтенсивність господарювання. Життєдіяльність підприємства багато в чому залежить саме від того, якою мірою забезпечена фінансова віддача ресурсів та наскільки досягається рівень прибутковості в процесі формування витрат. Співвідносити витрати і доходи є головне завдання кожного учасника господарської діяльності.

Проведемо аналіз формування фінансових результатів ТОВ «Світеп».

 

Таблиця 3.1 - Формування фінансових результатів ТОВ «Світеп», тис.грн. у 2010-2012 роках

 

Показники		Роки			Відхилення 2012р. до 2010 р.
		2010	2011	2012	+,-	%
1		2	3	4	5	6
Дохід (виручка) від реалізації (товарів, робіт, послуг)		30690	24137	32314	1624	5,3
Податок на додану вартість		3381	3632	3199	-182	-5,4
Акцизний збір		31	8	10	-21	-67,7
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)		27278	20497	29105	1827	6,7
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)		18230	15684	19453	1223	6,7
Валовий прибуток		9048	4813	9652	604	6,7
Інші операційні доходи		11419	3070	10247	-1172	-10,3
Адміністративні витрати		5385	5367	6600	1215	22,6
Витрати на збут		496	372	2722	2226	в 4,5 р.б
інші операційні витрати		14102	5130	11471	-2631	-18,7
Фінансові   результати   від   операційної діяльності		235	-2986	-894	-1129	4,8 р.б.
Дохід від участі в капіталі		547	26	1	-546	-99,8
Інші фінансові доходи		120	320	209	89	74,2
Інші доходи		27	252	552	525	в 19,4 р.б.
Фінансові витрати		875	-300	0,0	-875	-100,0
Інші витрати		-85	482	1071	1156	-1360,0
Фінансові результати від звичайної діяльн. до оподаткування	790		-3170	-1203	1993	в2,5 р.м.
Податок з надзвичайної діяльності	790		-3170	-1203	1993	в 2,5 р.м.
Чистий прибуток (збиток)	790		-3170	-1203	1993	в 2,5 р.м.

 

Аналізуючи показники ТОВ «Світеп». у 2012 році в порівнянні з 2010 роком, можна зробити наступні висновки: підприємство з прибуткового стану у 2010 році перетворилось у збиткове у 2011році, і продовжувало до   до 2012 році отримувати збитки, які сягнули 1203 тис.грн.

Чистий дохід підприємства збільшився на 1827 тис. грн., або на 6,7%, при відповідному підвищенні витрат підприємства. Зокрема, спостерігається тенденція до збільшення адміністративних витрат та витрат на збут, причому в значних сумах, на 22,6% та в 4,5 рази відповідно у 2012 році відносно рівня 2010 року.

Позитивним є збільшення собівартість реалізованої продукції у 2012 році лише на 6,7%, однак за рахунок великих інших видів витрат, підприємству отримало збиток у розмірі 1203 тис.грн., що на 1993 тис.грн. або в 2,5 рази більше рівня 2012 року.

У зв`язку зі збільшенням обсягів господарювання збільшилась потреба у споживанні єнергії та палива, з`явилася потреба у збільшенні кількості транспорту для перевезення продукції, також у зв’язку з цим необхідно було збільшити чисельність працівників та збільшити тим самим витрати на підготовку працівників та їх заробітну плату саме тому прибутковість підприємства значно знизилась.

Підприємство хоча і нарощує обсяги господарювання, однак має великий рівень витрат, що веде підприємства до збільшення розміру збитковості, тому підприємству необхідно негайно переглянути витратну політику і шукати резерви зниження витрат.

Ділова активність підприємства характеризується абсолютними і відносними результативними показниками використання ресурсів та обсягами господарської діяльності (табл. 3.2).

 

Таблиця 3.2 - Оцінка ділової активності підприємства

 

Найменування показника	Роки			Відхилення 2009 до 2012 +/-
	2010	2011	2012
1	2	3	4	5
1. Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	30690	24137	32314	1624
2. Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	27278	20497	29105	1827
3. Валовий фінансовий результат від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг): прибуток (+), збиток (-)	9048	4813	9652	604
4. Чистий фінансовий результат: прибуток (+); збиток (-)	790	-3170	-1203	-1993
1	2	3	4	5
5. Продуктивність праці (по оплаті праці)	6,71	4,55	5,51	-1,2
	4,79	4,24	4,36	-0.43
	2,23	1,07	1,83	-0.4
	1,59	1,38	1,38	-0.92
6. Фонд оплати праці: річний місячний	4064 338,67	4507 375,58	5281 440,08	1217 101,4
7. Фондовіддача	0,2	0,196	0,24	0,04
8. Фондомісткість господарської діяльності	4,95	5,09	4,37	-0,58
9. Коефіцієнт самофінансування капітальних інвестицій	1,33	1,97	1,1	-0,23
10. Коефіцієнт оборотності оборотних активів	0,77	0,77	0,79	0,02
11. Коефіцієнт завантаженості активів в обороті	1,29	1,72	1,26	-0,03
12. Коефіцієнт оборотності коштів в розрахунках	2,85	1,62	1,93	-0,92
13. Коефіцієнт оборотності запасів	1,24	0,94	1,37	0,13
14. Коефіцієнт оборотності виробничих запасів	4,86	3,99	6,32	1,46
15. Коефіцієнт оборотності активів	0,3	0,23	0,35	0,05
16. Коефіцієнт завантаження власного капіталу	2,94	3,88	2,66	-0,28
17. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	3,32	2,96	5,2	1,88
18. Коефіцієнт непрямого оподаткування	0,11	0,15	од	-0,01
19.Фондоозброєність :  праці (за оплатою праці)	23,71	21,59	18,45	-5,26
середньо облікового працівника	48,25	51,59	56,68	8,43
20. Матеріаломісткість господарської діяльності	0,55	0,52	0,54	-0,01
22. Трудомісткість господарської діяльності	0,29	0,33	0,32	0,03
1	2	3	4	5
23. Фондомісткість господарської діяльності	0,14	0,14	0,09	-0,05
24. Матеріаловіддача	1,8	1,93	1,86	0,06

 

Аналізуючи ступінь ділової активності підприємства, необхідно оцінити оптимальне співвідношення темпів зміни наступних показників:

ЧП>ЧД> А> 1,00,

де ЧП - чистий прибуток; ЧД - чистий дохід; А - активи. Ця залежність означає, що:

а) активи підприємства зростають;

б) у порівнянні зі зростанням активів чистий дохід (виручка) зростає більш 
високими темпами, тобто майнові ресурси підприємства використовуються 
більш ефективно;

в) найбільшими темпами зростає чистий прибуток.

Аналізуючи вищеназване співвідношення можна зробити висновок, що за звітний рік активи підприємства збільшились на 7 %, а чистий дохід у 2012р. в порівнянні з 2010р. збільшився на 1827 тис. грн. або 6,7%, а чистий прибуток зменшився на 1993 тис. грн., тобто співвідношення між чистим доходом, чистим прибутком та активами не витримується.

Фондовіддача показує, яку суму чистого доходу одержує підприємство з однієї гривні коштів, вкладених у основні засоби. Зростання фондовіддачі свідчить про підвищення ефективності використання основних засобів. На даному підприємстві цей показник збільшився у 2012р. в порівнянні з 2010р. на 0,04 або 20%. Це свідчить про ефективне використання основних засобів.

Фондомісткість характеризується коштами, які витратило підприємство на формування основних засобів, щоб одержати одну гривню чистого доходу. Фондомісткість об'єктів господарської діяльності (продукції, товарів, робіт, послуг) - це відношення суми амортизації основних засобів до загальної суми операційних витрат підприємства в цілому або за кожним видом продукції (робіт, послуг). Зниження фондомісткості підприємницької діяльності свідчить про підвищення ефективності використання основних засобів. У 2012р. в порівнянні з 2010р. відбулося зменшення цього показника на 0,58 або 1,73 %,що підтверджує ефективне використання основних засобів.

 

3.2 Аналіз забезпечення ТОВ «Світеп» трудовими ресурсами

 

         У зв'язку із збільшенням обсягів господарювання підприємство збільшило чисельність працівників. Середньоспискова чисельність працівників в 2012 році збільшилась на 4 чоловіка, що становить 8,1% від рівня 2010 року. Зменшилася продуктивність праці працівників підприємства на 0,95 тис. грн. в порівнянні з 2010 роком, або на 1,33.

При аналізі забезпеченості підприємства робочою силою важливим є вивчення руху робочої сили. З цією метою розраховують коефіцієнти обороту по прийому, вибуттю кадрів та коефіцієнт плинності кадрів.

Коефіцієнт обороту по прийому  визначається як відношення прийнятих  працівників до середньооблікової  чисельності працюючих.

Коефіцієнт обороту з вибуття  розраховується як відношення кількості  працівників, що вибули, до середньоблікової чисельності працюючих.