Основные показатели хозяйственной деятельности

   Наиболее  эффективна наступательная тактика, для  которой характерно применение не столько  оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

   В то же время меняется или укрепляется  руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, основные принципы деятельности предприятия, то есть изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, обновляется номенклатура выпускаемой продукции.

  Все это находит отражение в разрабатываемой  концепции финансового, производственного  и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия (рисунок 2).

   

     Рис.2 - Мероприятия по выходу кризиса предприятия. 

   Одна  из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

   Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать  с другими системами внешней  среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

   Внутренние  условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и так далее. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

   Учет  и выявление факторов могут оказать  существенное влияние на эффективность  принимаемых руководителем предприятия  управленческих решений, использование  организационного потенциала.

   Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

   Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно понимается способность всех работников предприятия (рабочие, служащие, инженеры, инженерно - технический и управленческий персонал), объединенных в единый коллектив, качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно характеризовать рядом показателей количественных и качественных характеристик. К первым относятся: численность занятых на предприятии (общая и по категориям), средний возраст (в целом по занятым и по категориям), средний стаж работы на предприятии и в данной должности, темпы текучести кадров, отношение средней зарплаты рабочих и специалистов соответствующим зарплатам на других предприятиях, количество переходов между различными категориями работников и так далее. К качественным характеристикам можно отнести такие, как ценностная ориентация, уровень культуры, уровень образованности и тому подобное.

   Задача  руководителя предприятия состоит  в умении создать условия, при которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая обстановку психологической готовности к сотрудничеству.

   Опираясь  на вышесказанное, можно сформулировать следующие рекомендации руководителю по управлению изменениями структуры  фирмы в условиях кризиса:

   Сформировать  организационно - методические предпосылки  разработки и внедрения изменений.

1. Поставить цель.
2. Пронести стратегический диагноз организационного потенциала фирмы.
3. Выработать собственную концепцию изменений, определить, какая стратегия необходима для реализации поставленной цели.
4. Исходя из этого определить желаемый вид организационной структуры.
5. Выбрать метод проектирования совершенствования оргструктуры.
6. Организовать привлечение консультантов и проектировщиков для разработки мероприятий по совершенствованию оргструктуры.
7. Определить состав сотрудников, которых целесообразно включить в группу проектировщиков как ответственных исполнителей от фирмы по отдельным направлениям разработки проекта.
8. Уточнить с проектировщиками (консультантами) предварительно сформулированные цель, стратегию и тактику ее реализации.
9. Обеспечить материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами разработку проекта.
10. Контролировать результаты каждого этапа разработки и внедрения проекта.
11. Обеспечить внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать на предприятии группу внедрения и адаптации проекта.
12. Организовать работу по информации, пропаганде и мобилизации коллектива на поддержку нововведений.
13. Проверить на совместимость и перспективную динамику команду высшего и среднего руководства фирмы.
14. Определить основной набор убеждений, ценностей, которым будут привержены сотрудники в новых (частично измененных) условиях.
15. Определить, какие люди нужны, в чем должны быть их особенности, помимо функциональных способностей.
16. Обеспечить подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку сотрудников, исходя из новых задач, с опережением завершения проектных разработок (до начала этапа внедрения).
17. Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.
18. Организовать систему гибкого управления и контроля.
19. Определить направления наиболее эффективного использования ожидаемого дохода.

   Качественное  выполнение данных этапов способствует получению расчетного эффекта от внедрения разработанных нововведений в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

   Эффективность финансового механизма управления современной организацией проявляется, по нашему мнению, прежде всего, в возможности  предвидения неблагоприятных ситуаций на рынке и своевременного на них  реагирования.

   Именно  поэтому для всех организаций, даже не испытывающих финансовых затруднений  в текущий момент времени, можно  рекомендовать регулярное применение методик диагностики финансового  состояния организации и оценки вероятности банкротства. В первой главе нами были рассмотрены ряд методик диагностики банкротства, в частности экспресс-диагностика банкротства, а также модель Альтмана. Используем данные методики для диагностики банкротства на ОАО «Дж. Т. И. Елец».

   ОАО «Дж. Т. И. Елец» имеет следующие значения коэффициентов, необходимых для оценки вероятности банкротства (таблица12): 

Таблица 12 - Расчет коэффициентов необходимых для оценки вероятности банкротства предприятия «Дж. Т. И. Елец» за 2006-2008 г.г.

 

   Коэффициент текущей ликвидности на конец 2006 года имеет значение 0,75, при требуемом боле 2. За 2007 год значение коэффициента несколько увеличилось и составило 0,78, но этот факт серьезно не повлиял на платежеспособность ОАО «Дж. Т. И. Елец». В 2008 году произошло снижение коэффициента текущей ликвидности до уровня 0,65, что говорит о том, что платежеспособность предприятия уменьшилась.

     Коэффициент обеспеченности собственными  оборотными средствами, необходимыми  для его финансовой устойчивости, на конец 2007 года составлял -0,28, при требуемом ³0,1, а на конец 2008 года составил - 0,54, т. е. критическое положение усугубляется.

   Рассчитанный  коэффициент восстановления платежеспособности показывает, сможет – ли предприятие восстановить свою платежеспособность в течение ближайших 6 месяцев. В соответствии с расчётом, данный показатель принимает значение в 2007 году 0,4, а в 2008 году 0,29 при нормативе >1. Это свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшие 6 месяцев нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность.

   Таким образом, ОАО «Дж. Т. И. Елец» может быть признано несостоятельным.

   Чтобы подтвердить или опровергнуть возможность  банкротства ОАО «Дж. Т. И. Елец» имеет смысл применить другие возможные варианты расчета вероятности банкротства.

   Коэффициент Альтмана (индекс кредитоспособности).

   В общем виде индекс кредитоспособности (Z-счет) имеет вид:

   Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3 +0.6X4+X5,                                                       (3)

  где  Х1 – оборотный капитал/сумма  активов;

    Х2 – нераспределенная прибыль/сумма активов;

    Х3 – операционная прибыль/сумма  активов;

    Х4 – рыночная стоимость акций/задолженность;

      Х5 – выручка/сумма активов.

   Значение  коэффициента Альтманта (Z), рассчитанного на основании отчетности ОАО «Дж. Т. И. Елец», на любом интервале изучаемого периода говорит о безусловно – несостоятельном положении предприятия, чего и следовало ожидать.

   Показатель  Z для ОАО «Дж. Т. И. Елец» принимает следующие значения (таблица13):  

Таблица 13 –коэффициент Альтмана(Z) для ОАО «Дж. Т. И. Елец»

 

        Итак, на основании рассчитанных показателей платежеспособности, а также коэффициента Альтмана можно сделать вывод о том, что ОАО «Дж. Т. И. Елец» имеет высокую вероятность банкротства.

   В связи с таким положением дел  предприятию требуется кардинально  пересматривать подход к ведению  работы, искать возможные варианты скорейшего выхода из кризисного положения. Поэтому необходимо разработать возможные варианты дальнейших действий, с целью улучшения финансового состояния, и снижения риска наступления банкротства.

  

3.2 Внедрение финансового  планирования для  оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Дж. Т. И. Елец» 

      Не эффективное функционирование  и  кризис  на  предприятии   вызывается   несоответствием   его   финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою  очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией  бизнеса  и,  как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

      Способом решения  подобных  проблем  или  устранения  самой  возможности их возникновения является реструктуризация предприятия,  проводимая  на  основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в  полном  объеме необходимо и возможно проводить лишь  при  первых  признаках  надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах),  тогда  как  в  зоне "ближнего"  банкротства  ни  времени,   ни   средств   на   нее   уже   нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса,  стоят  две последовательные задачи:

   - устранить  последствия  кризиса;

  - восстановить  платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;                                           

-    устранить причины кризиса - разработать стратегию развития  и  провести  на ее  основе  реструктуризацию  предприятия  с  целью  недопущения  повторения кризисных явлений в будущем.

       Сама реструктуризация - инструмент "нормального" управления,  она  построена на его принципах и слабо  связана  с  собственно  антикризисной  спецификой. Инструментом  же  антикризисного  управления  является,  в  нашем  понимании стабилизационная программа.

Критерии  принятия решений в условиях  антикризисного  управления.  В  рамках "нормального"  управления  данный  критерий  можно   свести   к   достижению стратегических целей  развития в долгосрочном аспекте  и максимизации  прибыли в  краткосрочном.   При   переходе   предприятия   в   кризисное   состояние долгосрочный  аспект  теряет  свою  актуальность  ("нет  будущего"), а в краткосрочном  аспекте  критерием  становится  максимизация   или   экономия денежных средств.