Основные показатели хозяйственной деятельности

       На практике оно осуществимо  только через те или  иные  формы реструктуризации  долговых  обязательств,  что  зависит   от   доброй   воли кредиторов  предприятия. Сама по себе  реструктуризация  долгов  не  является специфическим  инструментом  антикризисного  управления,   так   как   может применяться  и  при  относительно  благополучном  состоянии  предприятия   - должника. Однако кризисная ситуация, с одной  стороны,  несколько  облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его  формы,  которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

10. Реструктуризации долговых обязательств.

     Сама  по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия - должника. Однако кризисная ситуация, в ОАО «Дж. Т. И. Елец» с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

11. Выкуп долговых обязательств с дисконтом.

     Данный  способ выкупа - одна из наиболее желательных  мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому  и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп:

      -выкупаются только те долги,  которые непосредственно определяют  текущую потребность в оборотных  средствах, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

        - сумма, которую можно потратить  на выкуп долгов, зависит от  уровня текущей потребности в оборотных средствах, то есть нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

      - допустимая цена выкупа долгов  обусловливается собственным дисконтом  предприятия, то есть выкуп  долгов должен рассматриваться  как инвестиционный проект.

     12. Устранение неплатежеспособности.

     Устранение  неплатежеспособности в ОАО «Дж. Т. И. Елец»  может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, то есть образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

        Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

     Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления  денежных средств (максимизацией), и  уменьшением текущей потребности  в оборотных средствах (экономией).

13. Снижения затрат.

     Для снижения затрат ОАО «Дж. Т. И. Елец» необходимо разработать Программу управления затратами с рассмотрением таких вопросов как планирование себестоимости единиц продукции, планировании необходимого объема производства продукции, планировании постоянных и сезонных затрат. При этом можно будет выявить моменты, приносящие наибольшие затраты, что даст импульс для работы над такими моментами с целью снизить затраты.

14. Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии.

         На  предприятии наблюдается избыточная численность персонала, а так как в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, то необходимо решить эту нелегкую задачу. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом, компенсируя снижение доходов.

         Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

15. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

     Выше  мы рассмотрели наиболее радикальные  меры применяемые во время антикризисного управления. Однако, не будем забывать, что основной целью антикризисного управления является "реабилитация" предприятия, то есть  возврат предприятия в ряд нормально хозяйствующих субъектов экономики.

     Мы  рассмотрели возможности устранения неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек. Теперь рассмотрим меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, что возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия.

     Основными задачи на данном этапе является:

        - повышение конкурентных преимуществ  продукции; 

        - увеличение денежного компонента  в расчетах;

        - увеличение оборачиваемости активов.

            Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Как известно, маркетинг одно из самых больных мест наших предприятий и антикризисные управляющие должны умело проводить маркетинговые предприятия, иначе, предприятию не выжить. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия. Таким образом, в долгосрочном периоде возникает необходимость проведения стратегической реструктуризации бизнеса предприятия, поиск ассортимента, пользующегося наибольшим спросом у потребителей, смена активов под новую продукцию, разработка маркетинговых акций для повышения емкости рынка продукции ОАО «Дж. Т. И. Елец».

           Стратегическая реструктуризация  бизнеса является весьма дорогостоящей  процедурой и ее невозможно осуществить без привлечения заемных средств. Поэтому в перспективе возникает необходимость в поиске стратегических инвесторов или привлечении банковского кредита, возможно, под залог имущества или реализуемой продукции предприятия.