Отчет по практике в ООО "Компьютерный центр ДНС - Воронеж"

План на одного сотрудника в месяц на магазине формата А составляет 1,3 млн. руб. (для примера на формате Б 1,2 млн. руб), сделать его не трудно, но менеджер должен продавать на большую сумму, так как при установлении плана на месяц в расчет берутся все сотрудники магазина, включая тех (кассиры, кладовщики, администратор), кто не связан с прямыми продажами.

В итоге менеджерам в период мирового финансового кризиса приходилось  прилагать больше усилий при работе с клиентом, выходить на переработки. Только в этом случае менеджер мог рассчитывать на докризисный уровень заработной платы.

Приведем результаты опроса оценки уровня удовлетворенности режимом  работы (рис.1.3).

 

Рисунок 1.3 - Удовлетворенность режимом работы, %

 

Высокий уровень удовлетворенности  объясняется удобным графиком работы, хорошим балансом рабочего и свободного времени.

Анализ удовлетворенности  соответствиям работы с личными  потребностями приведен на рисунке  1.4.

 

56.8

21.4

8.1

7

6.7

0

10

20

30

40

50

60

соответствие работы личным

потребностям

удовлетворен

скорее удовлетворен

чем не удовлетворен

затрудняюсь

ответить

скорее не

удовлетворен чем

удовлетворен

не удовлетворен

Рисунок 1.4 - Анализ удовлетворенности соответствия работы личным потребностям, %

 

Высокий уровень удовлетворенности  настоящим параметром - то есть, человек  считает, что он работает на своем  месте - можно объяснить неплохой работой при отборе персонала, когда  на работу подбираются специалисты, ценности которых совпадают с  ключевыми ценностями организации.

 

Рисунок 1.5 - Оценка удовлетворенностью уровнем организации труда

 

50% сотрудников организации  удовлетворены уровнем труда  в организации, не удовлетворены  всего 21%.

Приведем оценку уровня удовлетворенности  отношениями к коллегами.

 

Рисунок 1.6 - оценка уровня удовлетворенности отношения с коллегами

 

Согласно показанным в  анкетировании результатам, высокий  уровень удовлетворенности отношениями  с коллегами говорит о благоприятном  морально - психологическом климате  в коллективе.

Второй вопрос, заданный сотрудникам организации, был сформулирован  следующим образом:

На Ваш взгляд, от каких  факторов больше всего зависит уровень  вашей заработной платы?

Полученные результаты были обобщены в диаграмме на рисунке 2.7.

 

Рисунок 1.7 - Зависимость размера заработной платы от различных факторов

 

На первом месте стоит  уровень квалификации сотрудника, затем - уровень соблюдения дисциплинарных требований и далее - степень выполнения заданных объемов продаж (как было показано выше, у каждого сотрудника есть план продаж).

Вопрос был задан сотрудникам, работающим в организации более 1 года.

Таким образом, на основании  проведенных анализов в ООО «Компьютерный центр ДНС - Воронеж» можно выделить следующие моменты:

1) основной группой риска  являются новые сотрудники со  стажем до 6 месяцев, что указывает  на проблемы с качеством отбора;

2) в организации существует  система профессионального роста;

3) проблемы с системой  адаптации персонала в ООО «Компьютерный центр ДНС - Воронеж», она хоть и присутствует в прописанных Положениях и мероприятиях, но в реальности используется неэффективно.

Поэтому требуется разработать  рекомендации для устранения указанных  проблем.

 

1.3 Анализ разработки и принятия управленческих решений при отборе персонала в ООО «Компьютерный центр ДНС - Воронеж»

 

В ходе исследования было выявлено что проблема состоит в отсутствии инструмента объективной оценки персонала при подборе, необходимо разработать методику для формирования стабильного персонала компании.

Отбор персонала - ответственный  период в деятельности по управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов:

• оформление анкетных и биографических данных;
• анализ рекомендаций и послужного списка;
• собеседование;
• диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;
• медицинский контроль;
• анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;
• принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается  часть кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они  сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум  ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень  кандидата, тем больше потребность  в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала:

1) Оформление анкетных и автобиографических данных.

Претенденты, прошедшие предварительный  отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке  личный листок по учету кадров, автобиографию  и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они  должны выявлять информацию, более  всего связанную с производительностью  и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

2) Анализ рекомендаций и послужного списка.

Тщательно изучается и  анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта  работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется  трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о  претенденте с предыдущего места  работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв  с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

3) Собеседование.

Работа на этой ступени  может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили в отдел кадров, для  других - к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие  собеседование кандидаты могут  проходить следующую ступень  отбора, По результатам собеседования  отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько  подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

• по заранее подготовленной схеме;
• слабоформализованное;
• выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о  личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в  непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

• подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;
• типе информации, которую желает получить представитель фирмы;
• сущности конкретной ситуации.

В беседе типа "а" проводящий собеседование заранее готовит  список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы  имеют перечень готовых вариантов  ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности обеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

Для проведения бесед типа "б" заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа "а". Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.

В беседах типа "в" проводящий беседу представитель фирмы готовит  лишь список тем, которые следует  затронуть.

Поскольку подготовка и проведение собеседования является весьма важным элементом в целом в деятельности специалиста по управлению персоналом, данная проблема рассматривается более  подробно в третьем параграфе.

Заключение по результатам  собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.

4. Диагностика профессиональной  пригодности, включая деловые  и личностные качества.

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям  конкретного рабочего места, должностным  обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

• профессиографические исследования;
• определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке {психограмма);
• разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;
• организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник для успешного {производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности. Для каждого вида требований и качеств специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня их развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на месте.

В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности (необходимости) для  определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

Исследования позволяют  выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих  с успешностью деятельности:

1. профессиональные знания:

• общие профессиональные знания;

• знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;
• знания и умения, позволяющие диагностировать, предупреждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные ситуации;

2. деловые качества (черты характера):

• дисциплинированность, ответственность;
• честность, добросовестность;
• компетентность;
• инициативность;
• целеустремленность, настойчивость;
• самостоятельность, решительность;