Программа совершенствования социально-психологических методов управления персоналом на предприятии

Основные направления  деятельности компании:

· управление активами пенсионных фондов и страховых компаний;

· управление активами паевых инвестиционных фондов;

· индивидуальное доверительное  управление частным капиталом;

· управление накопительной  частью трудовой пенсии граждан;

· управление фондами  прямых, венчурных инвестиций и инвестиций в недвижимость.

Используемые ресурсы:

Ресурсы банка - это его  собственный капитал и привлеченные на возвратной основе денежные средства юридических и физических лиц, сформированные банком в результате проведения пассивных операций, которые в совокупности используются им для осуществления активных операций.

В качестве собственных  средств (капитала) банка выступают  элементы, способные служить подстраховкой на случай непредвиденных убытков. Это в первую очередь уставный капитал, резервные фонды, нераспределенная прибыль и другие собственные источники, образующие капитал первого уровня, или основной капитал, а также элементы капитала второго уровня, или дополнительного капитала, которые имеют менее постоянный характер, но также могут быть использованы для покрытия непредвиденных убытков (часть резерва на возможные потери по ссудам и др.).

Собственные средства-брутто, используемые в обороте:

а) капитал и фонды  банка; б) доходы банка, включающие операционные и разные доходы, плату за инкассацию, подлежащую переводу управлению инкассации, полученные штрафы, пени, неустойки; в) прибыль банка за отчетный год  и до отчетного года.

Средства, вложенные в здания и сооружения, пребывают в неликвидной форме и не могут быть использованы в качестве источника кредитных вложений.

Размер собственных  средств ВТБ по состоянию на 1 апреля 2007 года составил 137 млрд. рублей, чистых активов - 865 млрд. рублей.

Среди привлеченных средств  по способу их аккумуляции выделяют депозиты и прочие привлеченные средства. Прочие привлеченные средства носят  характер займов.

Организационная структура

2. Оценка деятельности  предприятия

Используется системно-целевой подход. Он заключается в построении структуры целей организации определении на ее основе состава целереализующего комплекса и функций входящих в него подразделений.

Описание бизнесс-процесса отвечает на вопросы: КТО, КОГДА и  ЧТО должен выполнять в рамках банковской деятельности. “Кто” -- это сотрудник, который занимает определенную должность в штате банка. “Когда” -- условия выполнения операции (например, по завершении предыдущей операции, по наступлению конкретного момента времени и т.д.). “Что” -- суть элементарной операции в рамках процесса (создание нового документа, обработка уже существующего и т.п.).

Необходимо пройти несколько  этапов:

1. Согласование заказа. На первом этапе необходимо  заполнить заявку по установленной  форме и отправить ее на  рассмотрение в службу приема и обработки заказов. Далее в течение 1-2 рабочих дней на Ваш E-mail будет отправлена информация о стоимости и сроках выполнения. Также в письме будут озвучены правила закрепления заказа и прикреплены реквизиты компании. Если у Вас срочный заказ, Вы можете позвонить нашим менеджерам и попросить рассмотреть заявку в режиме реального времени.

2. Закрепление заказа. После получения письма от  нашей компании, необходимо закрепить  заказ, а именно внести авансовый  платеж 30% по полученным реквизитам и сообщить на наш E-mail об оплате. В письме необходимо указать: номер заявки, по которому осуществлен платеж, сумму к зачислению без комиссии, дату и время платежа, способ оплаты и ФИО плательщика. При оплате через банковские организации необходимо отсканировать или сфотографировать квитанцию со штампом банка и приложить к письму. После получения квитанции исполнители работ приступят к выполнению, не дожидаясь зачисления платежа.

3. Выполнение работы. Затем заказ поступает в работу: формируется план, основные главы и параграфы, подбирается необходимая литература и практический материал для выполнения проекта.

4. Получение работы. При  наступлении сроков выполнения  заказов, Вы можете уточнить  у менеджеров о готовности  работы по контактным телефонам  или по E-mail. Для региональных заказчиков при завершении работы на E-mail высылается краткая ознакомительная версия работы. Далее после окончательного расчета и отправки уведомления об оплате отправляется полная версия. Окончательный расчет следует производить по реквизитам, приложенным к письму с ознакомительной версией работы. Вы также можете получить готовый заказ в московском офисе в электронном виде и на бумажном носителе. При необходимости сотрудники компании могут произвести корректировку работы после проверки ее научным руководителем. Доработки, не противоречащие первоначальным требованиям, производятся бесплатно. Заявки на доработку принимаются в письменном виде, по электронной почте.

Организационная структура  управления считается оптимальной, если она наиболее полно соответствует стоящим перед ней задачам, помогает решить их с минимальным количеством издержек, правильно группирует необходимые для этого виды деятельности, информационные потоки, представляет сотрудникам широкие возможности для инициативы и самосовершенствования.

 

 

2.2. Организационная  структура управления

Управление группой  ВТБ

Группа ВТБ — это  банк ВТБ, его дочерние (доля ВТБ  — более 50% голосующих акций/долей) кредитные и финансовые организации. Дочерние кредитные организации (банки) осуществляют банковские операции. Дочерние финансовые организации предоставляют услуги на рынке ценных бумаг, услуги по страхованию или иные услуги финансового характера. Управляющие компании пенсионных фондов, паевых инвестиционных фондов, лизинговые компании и иные организации осуществляют операции на рынке финансовых услуг.

Вместе дочерние банки  и финансовые организации называются компаниями группы ВТБ.

К 2010 году в группе ВТБ  сформирована система управления по модели «Стратегический холдинг», которая предусматривает:

наличие единой стратегии  развития компаний группы ВТБ;

единый бренд;

централизованное управление финансовой эффективностью и рисками;

унифицированные системы  контроля;

координацию процессов  планирования и отчетности;

фокус взаимодействия на распространении лучших практик и выработку единых стандартов.

Действующая система  управления предусматривает осуществление  руководства по двум направлениям:

административный менеджмент – управление дочерними компаниями в рамках организационной структуры группы ВТБ. Для осуществления административного менеджмента используется механизм корпоративного управления – реализация прав головного банка как основного акционера посредством участия его представителей в органах управления дочерних компаний;

функциональное управление – координация по бизнес-направлениям и направлениям поддержки и контроля в рамках группы ВТБ в целом. Функциональная координация является дополнительным механизмом управления, обеспечивающим экспертную проработку управленческих решений на стадии их подготовки.

На общегрупповом уровне действует Управляющий комитет  группы ВТБ, который:

рассматривает стратегии  развития различных направлений  бизнеса;

бизнес-планы группы ВТБ  и ее участников;

анализирует отчеты по их выполнению;

оценивает ситуацию с ликвидностью и рисками;

курирует реализацию приоритетных проектов;

одобряет стандарты, подходы  и принципы функционирования группы ВТБ.

Основная цель стратегии  развития системы управления в 2010-2013 гг. – модификация с учетом целей  и задач нового этапа развития группы ВТБ, в том числе усиление роли продуктовых и бизнес-направлений.

 Формирование системы управления группой ВТБ направлено на максимальное использование преимуществ группы ВТБ, увеличения ее доли на целевых рынках, улучшение показателей ее эффективности и, как следствие, повышения уровня капитализации группы ВТБ.

С точки зрения степени  интеграции в группе ВТБ используется модель «стратегического холдинга», предполагающая в первую очередь общее стратегическое видение, передачу концепций и лучших практик при ограниченном уровне интеграции и централизации процессов. В частности, модель управления предполагает наличие в группе ВТБ единой стратегии развития компаний, единый бренд, централизованное управление финансовой эффективностью и рисками, координацию процессов планирования и отчетности, фокус взаимодействия на распространении лучших практик и выработке единых стандартов.

В группе ВТБ действует  матричная система управления, согласно которой управление осуществляется по двум направлениям:

Административное управление – управление дочерними компаниями как юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ.

Функциональное управление – управление по бизнес-направлению  и другим функциональным направлениям и деятельности в рамках группы ВТБ в целом.

Основным механизмом управления, используемым в группе ВТБ, является корпоративное управление, то есть реализация прав Банка как  основного акционера через участие  в органах управления дочерних компаний. Дополнительным механизмом управления является функциональная координация основных направлений деятельности группы ВТБ, включая направления бизнеса поддержки и контроля (например, управление рисками, планирование, бюджетирование и формирование управленческой отчетности, бренд, внутренний контроль и аудит).

Дополнительный механизм применяется в группе ВТБ с  целью максимальной реализации потенциальной  синергии, распространения лучших практик  в компаниях группы ВТБ по отдельным  направлениям деятельности, ограничения  принимаемых группой ВТБ рисков. Функциональная координация помогает осуществлять передачу знаний и обмен опытом между компаниями группы ВТБ, позволяет объединять ресурсы для реализации тех или иных проектов. В рамках функциональной координации разрабатываются единые стандарты, принципы и системы лимитов для реализации соответствующего направления деятельности в группе ВТБ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом на предприятии

 

Исходя из всех отрицательных сторон работы персонала, можно предложить следующее:

1. Из-за длительной  и монотонной работы на компьютере  сотрудники испытывают психологический  и физический дискомфорт. Следовательно  снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую  и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Для разрешения проблем  с клиентами можно создать  специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными  знаниями, навыками и умениями по ведению  переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что касается проблемы  развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо  изменить общий подход к организации  процесса дополнительного обучения  персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль  фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать  для каждой конкретной категории  персонала наиболее рациональную форму  и методы обучения, персонифицировать  ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых.  Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три  формы повышения квалификации сотрудников:

1. Повышение квалификации  сотрудника в рамках его прежней  профессиональной специализации.  Данную форму обучения следует  использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления  соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.