Стратегія лідерства за витратами

• Залучення незалежних чи об'єднаних в профспілку працівників. Наймаючи не об'єднаних у профспілки працівників, компанія істотно знижує витрати за рахунок більш низької заробітної плати і тому, що не потрібно узгоджувати організацію праці з профспілковими правилами, що стримують зростання продуктивності праці. Такі відомі лідери по витратах, як Nucor і Cooper Tire, широко застосовують стимулюючі системи оплати праці, і їх працівники (які не перебувають у профспілках) заробляють більше, ніж їх колеги — члени профспілок на підприємствах конкурентів.
• Економія від великомасштабних закупівель. Багато великих компаній (Wal-Mart, Ноте Depot, провідні виробники автомобілів) купують сировину та матеріали великими партіями за більш вигідними цінами. Відмінності в купівельній силі галузевих конкурентів також можуть забезпечити переваги у витратах.
• Регіональні відмінності. Регіони зазвичай різняться рівнем заробітної плати, податковими ставками, цінами на електроенергію, витратами на упаковку і перевезення матеріалів та готової продукції тощо. Можна скоротити витрати за рахунок переміщення підприємств, офісів, складів або штаб-квартири компанії в інший регіон.

4. Зв'язок з іншими ланками ланцюжка цінності компанії. Коли витрати в одній ланці ланцюжка цінності залежать від ефективності в інших ланках, можна скоротити сумарні витрати, поліпшивши координацію взаємозалежних видів діяльності. Наприклад, якщо витрати на контроль якості продукції або управління запасами залежать від ефективності постачальників, можна скоротити витрати за рахунок співпраці з останніми в проектуванні комплектуючих, контролі якості запасів, організації поставок точно в строк, закупівлі матеріалів великими партіями і розміщення замовлень на Web-сайтах постачальників . Наприклад, виробники цвяхів з'ясували, що поставка продукції в упаковках по 0,3, 1,5 і 3 кг (замість ящиків по 30 кг) знижує трудовитрати дилера на виконання замовлень клієнтів.

5. Спільне використання обладнання та ресурсів. Різні підрозділи компанії можуть спільно користуватися системою обробки замовлень, системою виписування рахунків, послугами одного відділу обслуговування або технічної підтримки, загальними складськими площами і каналами поширення. Розподіл витрат на декілька видів діяльності забезпечує економію від масштабу, скорочує час створення нової технології, збільшує завантаженість виробничих потужностей. Іноді ноу-хау, створені в одному підрозділі, знижують витрати і в інших. Однак, щоб це відбулося, необхідно налагодити обмін ідеями і технологіями між підрозділами, що виконують подібні процеси [11, c. 170].
6. Вертикальна інтеграція замість системи підрядів. Часткова або повна інтеграція з постачальниками або каналами розповсюдження забезпечує підприємству додаткові можливості. Якщо у галузевому ланцюжку цінностей є операції, які можна виконувати силами компанії, то вертикальна інтеграція "вперед" або "назад" скорочує витрати цієї компанії. З іншого боку, іноді вигідніше передати частину функцій і процесів в аутсорсинг незалежним компаніям, які в силу свого досвіду і знань виконають їх значно ефективніше.
7. Політика першопрохідника чи послідовника. Часто буває так, що піонерна торгова марка отримує перевагу у витратах саме тому, що вона перша. Яскравий приклад тому — галузі, пов'язані з електронною комерцією: першопрохідці цього ринку мають найвищий рівень впізнаваності торгової марки (eBay, Yahoo! і Amazon.com). Але буває й так, що в умовах швидкого розвитку технологій консервативні компанії не отримують переваги за рахунок того, що друге і третє покоління обладнання коштує дешевше і працює надійніше, а нове обладнання і технології вимагають додаткових витрат на випробування і налагодження. Тому компанії-послідовники не несуть таких витрат на дослідження і освоєння нових ринків, як компанії-першопрохідці.
8. Завантаженість виробничих потужностей. Ступінь завантаженості виробничих потужностей — істотний фактор зниження витрат для тих виробництв, де високий відсоток постійних витрат. Підвищення коефіцієнта використання виробничих потужностей дозволяє розподілити амортизацію та інші постійні витрати на більший обсяг продукції, що знижує суму постійних витрат на одиницю продукції. Велика капіталомісткість і високий відсоток постійних витрат у загальній сумі витрат підвищують значення завантаженості виробничих потужностей, вводячи своєрідний штраф за кожен відсоток недовантаження потужностей у вигляді додаткових постійних витрат на одиницю продукції. У такій ситуації максимізація завантаженості потужностей стає важливим джерелом переваги за витратами.

Існує кілька способів підвищення коефіцієнта  завантаженості виробничих потужностей:

• рівномірний розподіл великих замовлень в часі;
• пошук нових способів застосування своєї продукції в міжсезоння;
• виконання разових замовлень окремих покупців;
• вибір споживачів з постійними або рівномірно розподіленими в часі обсягами замовлень;
• поступка конкурентам тих сегментів ринку, де спостерігаються максимальні коливання в обсязі попиту по періодах;
• спільне використання потужностей підрозділами компанії, що мають різні періоди підвищення і зниження попиту (наприклад, виробництво снігоходів для зимового сезону і водних лиж для літніх видів спорту).

9. Вибір стратегії і виробничих рішень. Витрати компанії збільшуються або знижуються в результаті прийняття різних управлінських рішень, наприклад:

• збільшення або скорочення кількості послуг, що надаються споживачам;
• збільшення або зменшення кількості споживчих властивостей товару;
• зростання або зниження оплати праці і додаткових виплат службовцям у порівнянні з конкурентами;
• збільшення або скорочення кількості каналів розповсюдження товару компанії;
• збільшення або скорочення часу доставки замовлення покупцям;
• використання форм і систем оплати праці для підвищення її продуктивності та мотивування працівників;
• збільшення або зменшення обсягу специфікацій на матеріали, що закуповуються [11, c. 171].

     Намір керівників завоювати статус лідера за витратами веде до розуміння того, які структурні і функціональні  фактори в кожній ланці ланцюжка цінностей визначають витрати. Потім  вони повинні використовувати свої знання щодо руху витрат, щоб скорочувати  їх у кожній ланці ланцюжка цінностей, де це можливо. Завдання постійного прямування шляхом скорочення витрат (а іноді  й повної ліквідації деяких з них) рідко буває простим і прямолінійним, однак це те завдання, за вирішення  якого менеджери повинні братися  з усім властивим їм завзятістю та вмінням [10, c. 216]. Перевага над конкурентами в управлінні витратами свідчить про хороший менеджмент всередині підприємства [11, c. 172]. 

2. Реорганізація ланцюжка цінностей  підприємства, з виключенням найвитратніших ланок.

   Значні переваги по витратах можуть виникнути при знаходженні шляхів реструктуризації процесів і завдань, скорочення непотрібних витрат і створення основ для більш економічною роботи. Основні шляхи, по яких компанії можуть досягти переваги по витратах за рахунок перегляду своїх ланцюжків цінностей, приймають різні форми [10, c. 216].

1. Перехід на електронні технології. Використання Internet-технологій для закупівель дозволяє скоротити витрати на оплату праці продавцям і торговим агентам, оренду та утримання торгових площ. Прийом і обробка замовлень через Internet, електронні платежі, електронний обмін даними з постачальниками, електронна пошта, телеконференції та інші прогресивні технології ведуть до скорочення ланцюжка цінності компанії та відповідно витрат на ведення бізнесу. Компанія Ford Motor активно використовує телеконференції і комп'ютерний дизайн - сьогодні в компанії працюють команди інженерів і конструкторів, що знаходяться в різних регіональних відділеннях компанії. Вони через корпоративну мережу обмінюються ідеями, розробляють нові моделі, узгодять конструкції вузлів і комплектуючих (мотори, трансмісії, кузов, обробка машини тощо), розробляють і тестують прототипи нових моделей за допомогою комп'ютерного моделювання.
2. Прямий продаж кінцевому споживачеві, прямий маркетинг. Витрати оптово-роздрібної ланки в ланцюжку цінності досягають 35-50% кінцевої ціни, яку платить покупець. Розробники програмного забезпечення використовують Internet для просування і доставки своєї продукції споживачам: завантаження програмного забезпечення з Internet виключає витрати на запис та пересилання компакт-дисків, усуває з ланцюжка цінності види діяльності, пов'язані з їх оптової та роздрібної продажем (рис.1.2.2.1). Це забезпечує розробникам програмного забезпечення додатковий прибуток і дозволяє призначати ціну нижче, ніж у роздрібних торговців.
3. Спрощення дизайну товару. Використання методів комп'ютерного моделювання, скорочення кількості і стандартизація вузлів сприяють створенню більш економічних конструкторських рішень і скорочують ланцюжок цінності компанії;
4. Відмова від додаткових аксесуарів і споживчих властивостей. Пропонуючи тільки базові варіанти товару або послуги, компанії скорочує витрати на розробку додаткових властивостей і модифікацій. Це досить популярна сьогодні стратегія, її використовує, зокрема, авіакомпанія Southwest Airlines.
5. Перехід на спрощені, більш гнучкі і менш капіталомісткі технологічні процеси. Комп'ютерне проектування та управління виробництвом, інші гнучкі виробничі системи забезпечують зниження витрат і високий ступінь диференціації продукту.
6. Відмова від використання дорогої сировини і комплектуючих. Бажано усунути їх ще на етапі конструкторської розробки продукту [ 11, c. 172].
7. Переміщення виробничих потужностей. Перенесення виробничих потужностей ближче до споживача, постачальника або до них обох скорочує транспортні витрати на сировину і готову продукцію.
8. Концентрація на основних запитах споживачів. Виробництво обмеженого набору товарів чи послуг для задоволення основних вимог покупця допомагає усунути непотрібні види діяльності та витрати, пов'язані з великою кількістю модифікацій товару.
9. Реорганізація бізнес-моделі для підвищення узгодженості і виключення малоефективних етапів. Деякі компанії домоглися скорочення витрат на 30-70% за рахунок корінного перегляду бізнес-моделі; цей показник набагато вище тих 5-10%, які досягаються за рахунок вдосконалення окремих її ланок [ 11, c. 174].

   Прикладом радикального скорочення витрат за рахунок  реорганізації ланцюжка цінностей  послужить м'ясопереробна промисловість. Традиційний ланцюжок цінностей в ній включає етапи вирощування худоби на фермах, перевезення на м'ясокомбінати (потребують великої кількості робочої сили, як правило, об'єднаної в профспілки), транспортування туш в бакалійні магазини,  

Рис.1.2.2.1. Реорганізація галузевого ланцюжка цінностей для скорочення витрат:

 індустрія  програмного забезпечення [11, c. 173].

де різники  обробляють і пакують м'ясо для  продажу кінцевим споживачам. Компанія Iowa Beef Packers використовувала принципово новий стратегічний підхід  і   створила великі  автоматизовані  підприємства з  невеликою кількістю

працівників, які не перебувають у профспілках, на економічно доцільній відстані від  постачальників худоби; сортування та пакування м'яса невеликими порціями відбувається прямо на заводах, після  чого фасовані продукти завантажуються в контейнери і вирушають роздрібним торговцям. Витрати на транспортування худоби, що зазвичай складали значну частину загальних витрат, при такому підході радикально скоротились за рахунок виключення перевезення худоби в живому вигляді, а витрати на доставку готової продукції споживачам знижені за рахунок відмови від перевезення туш цілком. Стратегія Iowa Beef Packers виявилася настільки вдалою, що компанія стала найбільшим постачальником фасованого м'яса в США, витіснивши з ринку колишніх лідерів галузі — компанії Swift, Wilson і Armour [11, c. 174].  

3. Умови ефективної реалізації стратегії лідерства за витратами

Таблиця 1.3.1

Умови ефективної реалізації стратегії лідерства за витратами [9, c. 68]

 Продовження  таблиці 1.3.1

     Захист  лідерства по витратах від конкурентних сил. Виробництво з низькими витратами  є привабливим і забезпечує захист від дії п'яти конкурентних сил [10, c. 219]:

• Зустрічаючи виклик конкурентів, компанія з низькими витратами знаходиться в кращій позиції для наступальної конкуренції за рахунок ціни, для захисту від цінової війни та використання більш низьких цін для збільшення обсягу продажу або відвоювання частки ринку у конкурента. Ця перевага також приносить прибутку вище середніх по галузі (за рахунок більш високої норми прибутку або більшого обсягу продажів). Низькі витрати - хороший захист на ринках, де сильна цінова конкуренція.
• Протистоячи силі покупців, компанія з низькими витратами частково зберігає рівень прибутку, тому що сильні покупці рідко здатні знизити ціну до межі виживання найбільш ефективного по витратах продавця.
• Розглядаючи важелі впливу постачальників, слід зауважити, що компанія з низькими витратами краще конкурентів захищена від диктату постачальників, якщо основою її конкурентної переваги по витратах є більш досконала внутрішня організація. (Компанії з низькими витратами, чиє перевага виникає з можливості покупки компонентів по кращим цінами від зовнішніх постачальників, можуть бути уразливі перед діями сильних постачальників.)
• З позицій потенційних учасників ринку лідер по витратах може знизити ціну, щоб зробити більш важким завоювання клієнтів для новачків. Цінова сила лідера по витратах є серйозним бар'єром для входження в галузь.
• У конкуренції проти товарів-субститутів лідер по витратах має гарні позиції, так як використання низьких цін - хороший захист проти компаній, які намагаються впровадити на ринок аналогічні товари та послуги.

Низькі  витрати дозволяють компанії не тільки встановлювати низькі ціни і створювати бар'єри для захисту своїх позицій, а й отримувати прибуток. Рано чи пізно цінова конкуренція стане  основною силою на ринку, менш успішні  компанії будуть задавлені сильнішими. Фірми з низькими витратами мають  відносно конкурентів сильнішу позицію, щоб задовольняти бажанням клієнтів отримати низьку ціну [10, c. 220].