Стратегія лідерства за витратами

  Ця  стратегія (передбачає) вимагає (фактори застосування цієї стратегії):

• поряд з постійним зниженням витрат і збільшенням обсягів виробництва порівняно високої частки на ринку;
• постійне вдосконалення технології виробництва виробів;
• розширення асортименту продукції (з метою розподілу витрат на більшу кількість виробів) і збільшення їх кількості до продажу.

  Отже, можна зробити висновок, що для  реалізації даного типу стратегії бізнесу  важливим є:

• збільшення масштабів виробництва;
• ефект накопиченого досвіду;
• розподіл витрат між різними видами діяльності (а на бізнес-рівні — між секторами конкретного бізнесу) фірми. [7, c. 172].

  Ця  стратегія розповсюджується в основному на товари масового виробництва (широкого вжитку) і лише деякою мірою придатна для малих і середніх підприємств. Хоча в багатьох сферах діяльності (наприклад, виробництво предметів розкоші, озброєнь) великий масштаб виробництва і низький рівень витрат не є факторами, що забезпечують успіх. А в малому бізнесі, у свою чергу, існує багато способів зниження витрат, завдяки чому і малі фірми можуть випускати (і випускають) продукцію з конкурентним рівнем витрат [ 7, c. 173]

     Стратегія найменших витрат видається наріжним каменем успіху компанії "Briggs and Stratton" на ринку невеликих бензинових двигунів, де вона володіє 50% акцій світового ринку, та компанії "Lincoln Electric" на ринку електрозварювального обладнання та запчастин. До інших фірм, відомих успішним застосуванням стратегій найменших витрат у кількох сферах бізнесу, належать "Emerson Electric", "Texas Instruments", "Black and Decker" та "Du Pont".

     Стратегія найменших витрат може іноді докорінно  змінити галузь, в якій історичні  підвалини конкуренції складалися зовсім інакше, а конкуренти ні морально, ні економічно не готові вжити заходів, необхідних для мінімізації витрат. Компанія "Harnischfeger", починаючи з 1979 p., вже наполовину реалізувала свій сміливий задум революціонізувати ринок підйомних кранів для нерівної місцевості. Почавши з 15-відсоткової частки ринку, "Harnischfeger" оновила дизайн своїх кранів, скориставшись модульними компонентами, змінами в конфігурації та економією матеріалу, що дало можливість полегшити виробничий процес та поліпшити сервіс. Далі фірма запровадила дільниці вторинного складання та конвеєрну складальну лінію, чого в цій галузі ніколи раніше не було. Компанія замовляла комплектуючі частини великими партіями, що дозволяло економити витрати. Все це дало змогу їй пропонувати товар високої якості і при цьому знизити ціни на 15%. Частка ринку "Harnischfeger" швидко зросла до 25% і продовжує збільшуватись. Уілліс Фішер (Fisher), генеральний менеджер відділу гідравлічного устаткування "Harnischfeger", висловився так [4, c. 53]: "Ми ставили за мету створити не найкращу в світі машину, а таку, яка була б нескладна для виробництва і доступна за Ціною завдяки низьким витратам на неї".

     Конкуренти  стверджують, що "Harnischfeger" купила свою частку ринку, знижуючи ціни, проте компанія рішуче відкидає ці звинувачення [4, c. 54]. 

4. Ризик, пов'язаний з найменшими сукупними витратами

     Переважно при виборі загальних стратегій  існує два види ризику: перший —  нездатність вибрати певну стратегію  чи дотримуватися її; другий — заради здобуття стратегічної переваги відстати від еволюції в галузі. Більш вузько, всі три стратегії ґрунтуються на створенні різноманітних видів захисту від чинників конкуренції, і не дивно, що вони включають різні види ризику. Важливо виявити ці види ризику, щоб допомогти фірмі зробити вибір з-поміж трьох альтернатив.

     Стратегія мінімуму витрат накладає суворі випробування на фірму, що прагне утримати свої позиції, а це означає реінвестування в  сучасне устаткування, рішучу заміну застарілих активів, уникання розширення товарного асортименту та готовність до вдосконалення технології. Зменшення витрат із сукупним обсягом виробництва ніколи не відбувається автоматично, як без постійної уваги школи не можна досягти всієї можливої економії за рахунок масштабів.

  Стратегія мінімуму витрат є вразливою до ризику покладання на масштаби виробництва  чи досвід як вхідні бар'єри. Певний ступінь ризику криють у собі [4, c. 61]:

• Захоплення виробництвом одного товару, забуваючи про необхідність відновлення продукції;
• Ризик технологічного прориву, що зводить нанівець цінність виділюваних інвестицій в удосконалення звичайного виробничого процесу;
• Зневага маркетинговими дослідженнями,що призводить до нездатності менеджерів підприємства вловити моменти зміни продукту через заглиблення у проблеми зменшення витрат;
• Багато шляхів досягнення низької собівартості може бути легко скопійовано, що становить підвищену  загрозу з боку підприємств, які щойно прийшли і підприємців-новаторів;
• Технологічні зміни, що знецінюють попередній досвід як 1 з основних джерел зниження витрат;
• Інфляція витрат, що зменшує різницю в цінах, створює небезпеку з боку конкурентів, що застосовують диференціацію продукції;
• Зміни переваг споживачів, їх чутливість до цін на користь якості  товару, послуг і інших характеристик;
• Поява нових, більш досконалих товарів [9, c. 75].

  Щоб уникнути рифів і небезпек стратегії лідерства за витратами, менеджери повинні розуміти, що стратегічна мета "низькі витрати" у порівнянні з конкурентами не означає абсолютизації цієї ідеї. Завойовуючи лідерство за витратами, менеджери не повинні обходити увагою й інші питання, яким покупці надають значення. Більш того, конкурентна стратегія перспективна, якщо цінність конкурентної переваги по витратах досить стабільна в тих ключових моментах, де компанія досягла переваги по витратах, і конкурентам складно скопіювати її або наблизитися до неї [ 10, c. 221].

  Класичним прикладом ризику стратегії мінімізації  витрат є випадок з "Ford Motor Company" в 1920 p. Ця компанія досягла небувалого лідерства по мінімізації витрат завдяки обмеженню кількості моделей та видів, наступальній вертикальній інтеграції, високоавтоматизованому виробничому процесові та суворому обмеженню витрат через нагромадження досвіду. Досвід накопичувався, оскільки компанія неохоче йшла на створення нових моделей. Однак із зростанням доходів багато покупців, що вже мали автомобілі, підшукували другу машину, а тому ринок повернувся до таких речей, як стиль машини, модифікації товару, комфорт, моделі з закритим, а не відкритим верхом. Покупці готові були платити вищу ціну за такі характеристики. На ці залити пропозицією цілого ряду нових моделей відгукнулася "General Motors". "Фордові" довелося витратити величезні кошти на перехід до нової стратегії, оскільки компанія багато інвестувала в мінімізацію витрат на виробництво застарілої моделі.

  Іншим прикладом ризикованості мінімізації  витрат як єдиної стратегії є поведінка  фірми "Sharp" на ринку побутової електроніки. "Sharp", котра довго дотримувалася стратегії мінімізації витрат, була змушена розпочати наступальну кампанію щодо створення образу марки. Спроможність фірми успішно збити ціни на продукцію "Sony" і "Panasonic" було підірвано зростанням витрат та антидемпінговим законодавством США, а її стратегічна позиція послабилася концентрацією виключно на мінімізації витрат [4, c. 62]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 2. ПРИКЛАДИ ПРАКТИЧНОГО ВИКОРИСТАННЯ СТРАТЕГІЇ НАЙМЕНШИХ СУКУПНИХ ВИТРАТ ВІДОМИМИ КОМПАНІЯМИ. 

Корпорація  Nucor — провідний виробник сталепроката, гарячекатаної сталі, сталевих балок, профільних балок, сталевих конструкцій. Щорічний обсяг її продажів складає близько 4 млрд. дол., а щорічний обсяг виробництва сталі — понад 10 млн. тонн. Компанія обрала стратегію лідерства завитратами, що забезпечує їй перевагу у глобальному масштабі і випередження конкурентів за фінансовими показниками і частці ринку. Стратегія лідерства за витратами Nucor і, відповідно, цінами у виробництві металопродукції передбачає аналіз кожної ланки ланцюжка цінностей компанії для пошуку можливостей скорочення витрат. Ключові елементи стратегії такі:

• Використання електричних дугових печей для переплавлення металобрухту і збагаченої руди з подальшою відправкою їх в машину безперервного лиття заготовок і на прокатний стан для отримання різних видів прокату та металоконструкцій. Така організація виробництва дозволяє виключити цілий ряд етапів, що входять у виробничий процес металургійних комбінатів з традиційною технологією. Виробничий процес Nucor дозволяє відмовитися від застосування вугілля, коксу і залізної руди, скоротити капіталовкладення у виробничі потужності та обладнання (зокрема, в коксові і доменні печі, кисневі вогнетривкі печі, ливарні машини), знизити чисельність робітників в порівнянні з традиційними металургійними комбінатами.
• Nucor постійно намагається підвищити ефективність своїх заводів, інвестуючи значні кошти в оновлення обладнання для скорочення витрат виробництва на одиницю продукції. Така політика створила компанії репутацію технологічного та інноваційного лідера галузі.
• Компанія ретельно вибирає місця розміщення своїх заводів, щоб скоротити витрати на транспортування сировини та готової продукції, отримувати електроенергію за мінімальними цінами (Електродугові печі споживають дуже багато електроенергії). Компанія також уникає регіонів зі сильним впливом профспілок.
• Nucor віддає перевагу не об'єднаним у профспілку робочим, оскільки використовує колективну форму оплати праці, яку часто відкидають профспілки. Робітники і службовці отримують щотижневі премії, розмір яких залежить від результатів праці їх бригади і від виробничих можливостей устаткування, складаючи від 80 до 150% базової ставки. Премія не виплачується, якщо обладнання не діяло. Така форма оплати праці дозволила досягти рівня продуктивності праці, що майже в два рази перевищує середній по галузі, при цьому сумарна заробітна плата робітників на підприємствах Nucor приблизно на 29% вище, ніж у об'єднаних у профспілки робітників інших металургійних комбінатів. Nucor запрошує найталановитіших, працьовитих і цілеспрямованих працівників. Крім того, політика компанії, спрямована на створення сприятливих умов праці і самоврядних робочих бригад, привела до скорочення кількості контролерів і менеджерів в порівнянні з організацією праці на основі погодинного найму. Nucor пишається своїми працівниками (на підприємствах корпорації працюють понад 7000 осіб).
• Nucor приділяє найбільше уваги постійному підвищенню якості продукції та впроваджує жорсткі системи контролю за якістю [ 11, c. 168].
• Nucor прагне скоротити адміністративні та загальні витрати, застосовуючи гнучку систему організації праці в своїй штаб-квартирі (де працює 125 осіб) і не допускаючи більше чотирьох рівнів управління між виконавчим директором компанії і робітниками в цехах. Штаб-квартира компанії скромно мебльована та орендує недороге приміщення. Корпорація намагається звести до мінімуму звітність, паперову роботу і кількість нарад, щоб не відволікати менеджерів від роботи над головним завданням - скороченням витрат у ланках ланцюжка цінності. Nucor відома не тільки простий організаційною структурою, але і жорсткою економією на витрати на відрядження та різноманітних розважальних заходах. Топ-менеджери компанії показують у цьому приклад, користуючись економ-класом в літаках, уникаючи дорогих готелів і дотримуючись економію в представницькі витрати.

     Невтомні  зусилля компанії в політиці лідерства  по витратах і скорочення непродуктивних витрат по всьому ланцюжку цінності забезпечили  їй рентабельність вище середньої по галузі і значно більш високі темпи  зростання порівняно з традиційними металургійними компаніями, що дозволяє Nucor вести жорстку цінову конкуренцію [11, c. 169].

     Стратегія компанії АСХ TECHNOLOGIES дозволить знизити витрати виробництва алюмінієвих банок

     Ідея  створення компанії зародилася в  голові Вільяма Корзо, головного  виконавчого директора компанії з виробництва пива Adolph Coors. Вона полягала в удосконаленні процесу  вторинної переробки використаних банок при виробництві нових. Звичайний процес виробництва банок  полягає в наступному: виплавляються  товсті алюмінієві пластини з алюмінієвої  руди з 50% домішками алюмінієвого брухту, в тому числі і використаних банок; потім пластини розкочують до потрібної товщини. Далі з тонкого алюмінієвого полотна штампуються цільні банки з єдиним отвором нагорі.  
Ідея Корзо полягала у виробництві алюмінієвого полотна з використанням 95% брухту, тобто використаних банок. Для початку Корзо купив права на технологію, розробці якої його компанія сприяла в Європі. За цією технологією алюмінієвий брухт розплавляється в електричних дугових печах, що не вимагало великих витрат і дозволяло уникати традиційного методу плавлення, який потребував значних інвестицій і великих обсягів виробництва для підтримки конкурентоспроможності. Корзо побудував в Колорадо завод, на якому банки дробилися і розплавлялися, а потім починався нескінченний процес прокату алюмінієвого листа, що підходить для верхньої кришки банок і ключа для їх відкриття. Минуло цілих 7 років, перш ніж вдалося одержати сплав з бажаними характеристиками, а спочатку Корзо розраховував укластися менш ніж у 2 роки [ 10, c. 209].

     В середині 1991 р. Корзо оголосив будівництво  нового (за 200 млн. дол.) заводу в Техасі з виробництва алюмінієвого листа для корпусу банок — продукту з найбільш тонкою і складною специфікацією, який в той же час є кінцевим споживачем номер один алюмінію в США. Передбачалося, що виробництво почнеться в середині 1992 р., але різні проблеми і затримки перенесли цю дату на 1993 р. Переваги нового заводу, що дозволяють знизити витрати, полягали в наступному:

• низькі фінансові витрати;
• використання в якості сировини 95% банок, що призводило до зниження витрат на сировину на 10-15%;
• зниження витрат на електроенергію — технологія електричних дуг використовує лише 1 / 15 тієї електроенергії, яка йшла на процес плавлення алюмінієвої руди;
• порівняно дешева плата за електроенергію в штаті Техас;
• скорочення витрат на робочу силу в порівнянні з традиційними методами.