Структура процесса принятия решений

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального  образования

Санкт-Петербургский  Государственный Университет Сервиса  и Экономики

Институт  Региональной Экономики и Управления 

Контрольная работа 

По курсу: «Системный анализ в управлении предприятием м учреждением здравоохранения»

на  тему: «Структура процесса принятия решений» 

Выполнила студентка 4 курса

Заочной формы обучения

Специальность 080502.65 здр (у)

«Экономика  и управление на

предприятии в сфере 

здравоохранения»

группа  № 0608 здр (у)

Матюшова  Юлия Сергеевна

Шифр  № З.У.8.63.021

Проверил: 

Санкт-Петербург

2011

  Содержание

  Введение------------------------------------------------------------------------------3

  1. Процесс инициирования и причинно-следственный анализ-----------4

  2. Структура и содержание процесса принятия решения------------------7

  2.1. Анализ ситуации---------------------------------------------------------------7

  2.2. Идентификация проблемы---------------------------------------------------7

  2.3. Определение критериев выбора---------------------------------------------8

  2.4. Разработка альтернатив-------------------------------------------------------8

  2.5. Выбор наилучшей альтернативы--------------------------------------------8

  2.6. Согласование решения--------------------------------------------------------9

  2.7. Управление реализацией------------------------------------------------------9

  2.8. Контроль и оценка результатов----------------------------------------------9

  3. Виды принятия решений-------------------------------------------------------10

  3.1. Стандартный процесс принятия решений--------------------------------10

  3.2. Процесс принятия бинарного решения-----------------------------------17

  3.3. Процесс принятия многовариантного решения-------------------------19

  3.4. Процесс принятия инновационного решения, метод оптимизации критериев--------------------------------------------------------------------------------20

  Заключение--------------------------------------------------------------------------22

  Список  литературы-----------------------------------------------------------------24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

  Работа  руководителей любой оргпнизации заключается в принятии решений и решении проблем. Нет ничего более важного для благосостояния общества, чем эффективное выполнение этой работы.

  Принятие  решений - это важный и сложный  процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это  не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов  действий. Увы, решения подобного  рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного  процесса.

  Можно выделить два типа элементов качественного  процесса принятия решений:

  1. Ряд последовательных шагов. К  ним относятся инициирование  процесса, диагностика, формирование  и выбор альтернатив, реализация  и оценка.

  2. Учет важнейших факторов. К ним  относятся такие вопросы, как  право принимать решения, межличностные  отношения, выбор времени и  обмен информацией. Каждый компонент  может быть связан с одним  или всеми компонентами.

  Самое страшное в управлении - это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы  научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много  решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить как  сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что  обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются  в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры  нередко проявляются без видимой  связи со стоящей за ними проблемой.

  Целью контрольной работы является изучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка и методов принятия решений. В курсовой работе будут подробно освещены следующие моменты:

  1) Отличительные особенности управленческих  решений от частного выбора;

  2) Классификация управленческих решений;

  3) Структура и содержание процесса  принятия решений;

  4) Виды управленческих решений;

  5) Модели и методы принятия решений. 
 
 

1. Процесс инициирования и  причинно-следственный анализ.

 

  Руководитель  организации обычно приходит к пониманию  необходимости принимать решение  после того, как осознает наличие  проблемы или возможности для  изменения ситуации, обдумает ее и  придет выводу о целесообразности действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда. Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о существовании  проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает потенциальные  возможности для изменений. В  других случаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.

  Нежелание действовать может иметь и  хорошие, и плохие последствия. Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они  могут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности могут  стать еще более значительными  или исчезнуть. Иногда проблемы или  возможности еще "не созрели" до решения. Они могут быть слишком  неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая задержка в этом отношении  становится самым лучшим курсом действий. На данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и  вероятностную причину ее появления.

  Одна  из наиболее распространенных ошибок управляющих на данном этапе - это  путаница с симптомами, причинами  и следствиями. Симптомы - это очевидные  аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Симптомы никогда  не объясняют проблему, они являются только ее проявлениями. Причины - это  стимулы, благодаря которым, что-то происходит, и которые могут быть проверены. Они - основания наблюдаемых  следствий, следствия- то, в чем проявляются  следствия проблемы.

  Следствия порождают необходимость в решении  проблемы. Симптомы - это часть следствий. Например, симптом - частые головные боли, причина - перенапряжение зрения, следствие - снижение успеваемости в школе.

  Симптомы  полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до того, как истинная проблема будет  решена. Например, если в организации  начинаются прогулы, ссоры, невыполнение приказов, то грамотные руководители поймут, что все это может быть лишь симптомами более глубоких проблем. Они должны сознавать, что для  исправления положения можно  воздействовать на симптомы, и должны понимать в тоже время, что это  не устранит причину проблемы. Чтобы  успешно устранить причину, потребуются  дальнейшие действия. Итак воздействие  только на симптомы не является чертой эффективного руководства. Управляющие  при этом обманывают себя, считая, что решают проблему. На самом деле выигрывается лишь время, и если не заняться причиной проблемы, то симптомы вновь проявятся в той или иной форме.

  Тот, кто желает эффективно решать проблемы, имея дело с симптомами, должен учитывать  два момента:

  1) Если данный симптом (проблема) устраняется, то, возникает ли  необходимость в дальнейших действиях?  Если "да", то действие коснулось  лишь симптома;

  2) Необходимо ли знать причину,  чтобы эффективно справится с  ситуацией? Если "да", тот действие  по снятию симптома лишь позволяет  выиграть время.

  По-настоящему эффективное решение проблемы невозможно без устранения исходных причин. Поэтому  основная задача управляющего - поиск  причин.

  В большинстве случаях руководители сталкиваются с ситуациями, в которых  связь между причинами и следствием легко просматриваема, ясна и доказуема. Для выявления причин в сравнительно простых причинно-следственных ситуациях  можно воспользоваться следующим  алгоритмом:

  Шаг первый. Формулирование проблемы.

  Выявляется  объект, подразделение или человек, создающий трудности и следствия.

  Шаг второй. Описание проблемы (хорошие  вопросы = хорошие  факты).

  Факты могут быть собраны путем постановки вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

  Шаг третий. Выявление  различий, вызывающих проблему.

  В чем состоят отличительные особенности  наблюдаемых факторов в сопоставлении  со сравнительными фактами?" Это  сравнение должно быть проведено  для того, чтобы выделить уникальные характеристики и черты, т.е. отличительные  особенности проблемы.

  Шаг четвертый. Выявление  изменений.

  Задача  заключается в том, чтобы рассмотреть  каждое выявленное ранее различие по отдельности и выделить все изменения, связанные с этой характеристикой.

  Шаг пятый. Выявление  вероятных причин.

  Изменения могут помочь выявить вероятные  причины. (каким образом данное изменение  само в сочетании с каким-либо различием могло создать данную проблему)

  Шаг шестой. Проверка наиболее вероятных причин.

  Она поможет установить, не противоречит ли данная причина фактам рассматриваемой  ситуации. Вопрос такой: "Как данная причина объясняет различия между  наблюдаемыми и сравнительными фактами?" 

  Шаг седьмой. Подтверждение  наиболее вероятной  причины.

  В ситуациях со сложным переплетением  причин и следствий возможны три  варианта причинно-следственного анализа:

  1. Анализ проблем, которые возникли  с первого дня функционирования  объекта;

  2. Причинно-следственный анализ в  обратном порядке - от причины  к следствию;

  3. Иерархическое прослеживание причинно-следственных  связей вплоть до первопричины.

  Каждый  из вариантов предусматривает особую модификацию стандартного правила  причинно-следственного анализа.

  Первый  вариант.

  1. Изучение стандартов работы.

  2. Уточнение отклонения.

  Изначальная проблема может быть уточнена с помощью  тех же приемов, которые применялись  в причинно-следственном анализе  вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

  3. Сравнение различий в условиях  работы.

  Сталкиваясь с изначальной проблемой, управляющий  должен помнить, что для ее решения  нужно стандартный процесс причинно-следственного  анализа модифицировать. Вот основные модификации: