Структура процесса принятия решений

  Руководство обязано учитывать уровень риска  в качестве важнейшего фактора. Например, фирма "Рэдио Корпорейшн оф Америка" потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма "Зенит Корпорейшн", зная об огромных убытках конкурентов, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма "Сони" после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоёвывает рынки США.

  Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для  того, чтобы прогноз оказался статистически  достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев  персональные компьютеры, опробовав  идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.

  Во  многих случаях организация не располагает  достаточной информацией для  объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что  именно может скорее всего случиться  с высокой достоверностью. В такой  ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения  альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

  НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных  результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы  настолько новы и сложны, что насчёт них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге  вероятность определённого последствия  невозможно предсказать с достаточной  степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в  быстро меняющихся обстоятельствах.

  Шаг седьмой. Оценка риска.

  Знать о существовании риска важно, но не достаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска  учитывается фактор серьёзности. Через  этот фактор формируют суждения о  степени влияния данного события, если оно произойдёт, на ситуацию. При  значительном упрощении можно прибегнуть к шкале, которая использовалась ранее.

  Серьёзность

  Тогда получим следующее:

  10 - решение провалится

  1 - событие не окажет почти никакого  влияния

  Из  таблицы следует, что открытие химчистки  вовремя, вероятнее всего не произойдет, что отрицательно скажется на успехе намеченного предприятия. Последствия  сокращения спроса летом будут не столь значительными, так в этот период можно сократить количество занятых или решить проблему другим путем.

  Шаг восьмой. Принятие решения.

  Количественные  показатели степени риска помогают принять обоснованные решения. Ведь эти данные помогают сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует  отметить, что показатели степени  риска не связаны друг с другом; нет такой формулы, которая позволила  бы их сравнить. Поэтому необходимо поставить вопрос: "стоит ли дополнительная эффективность, которую я получу, того риска на который я иду?"

  Обычно  управляющие не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и  контролируемый.

  Делая выбор, управляющий вносит целый  ряд суждений. Очень важно эти  суждения четко рассортировать. Ведь решение - это сумма оценочных  решений.

  3.2. Процесс принятия бинарного решения.

  В бинарном решении представлены две  диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, по своему характеру вынуждающие  к выбору типа "да/нет", "или/или" (например, открывать еще одну контору  или нет). Эти решения отличаются высокой степенью связанной с  ними неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто  принимает решение, занимать полярно  противоположные позиции, зачастую парализующие выбор.

  Бинарные  решения отражают неестественное положение  вещей. Эта неестественность вызвана  ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа "да/нет", "делать/не делать" резко сужают возможности  выбора. Поэтому очень немногие решения  следует представлять в таком  виде. Считается, что большинство  бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проведен необходимый  анализ проблемы.

  Причины возникновения бинарных ситуаций следующие:

  1. Переадресовывание принятия решения  вышестоящим руководителям.

  Подчиненные , поставщики или другие лица, которые  хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в  бинарной форме. Такая попытка, намеренная или ненамеренная, направлена на то, чтобы принудить к выбору , соответствующему их интересам.

  2. Поверхностный анализ проблемы.

  Задать  вопросы о том, существуют ли различные  пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается  приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом  жизни.

  3. Нехватка времени для выбора  оптимальных решений.

  Под давлением недостатка времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели выяснить обоснованность самой  постановки проблемы, подлежащей решению. Решительность - черта, которая высоко ценится в современном мире управления. Готовность и способность принимать  на себя ответственность за то, чтобы  сказать "да" или "нет", культивируется и поощряется во многих фирмах. Опасность  поощрения решительности состоит  в том, что она может вскоре подменить принятие решений. Принятие решений ради демонстрации решительности  может стать самоцелью. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарные решения становятся общепризнанными  и эталоном эффективности управляющего.

  4. Оправданность бинарных решений  в некоторых случаях.

  Существуют  ситуации, в которых управляющий, рассматривая цепь решений, доходит  до самого конкретного уровня: да или  нет. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, когда источник снабжения только один.

  Альтернативы  в бинарном решении взаимно исключают  друг друга, что создает трудности  в применении стандартных методов  принятия решения. Необходимо начать с  ясной и насколько возможно простой  формулировки цели решения, убедится в  том, что она действительно бинарная, а не просто неверно сформулированная.

  Практически невозможно определить тип решения, не представляя, как возникла данная ситуация, требующая принятия решения. Выше рассмотрены четыре причины, из-за которых можно оказаться в  бинарной ситуации. Если имеет место  любая из трех причин, то необходимо еще раз оценить обоснованность бинарной постановки задачи, путем  пересмотра цели решения.

  Поскольку наличие ситуации бинарного решения  устанавливается посредством формулировки цели решения, то при желании изменить тип решения надо изменить эту  формулировку. Например, если решение  формулируется как "ехать ли мне  в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет?", то возможности  выбора останутся весьма ограниченными. Остается только два варианта решения: ехать или не ехать. Но если проанализировать эту формулировку с помощью вопросов из раздела о стандартном процессе принятия решений, то число альтернатив  увеличится, и в результате принятое решение будет более обоснованное. Вот эти вопросы:

    Почему данное решение необходимо?

    Почему вы хотите пройти курс обучения?

    Какие проблемы это поможет решить?

    Какие навыки вы приобретете?

  Эти вопросы обуславливают целесообразность рассмотрения причинно-следственных связей между данным решением и необходимостью в решении вообще.

  Вместо  вопроса: "Ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет?", поставим следующий: "каким  путем мне лучше приобрести необходимые  навыки, чтобы повысить квалификацию?".

  Идея  поехать на курсы в Чикаго остается приемлемой в более широком наборе альтернатив таких как: повышение  квалификации на рабочем месте, посещение  других курсов, овладение смежными профессиями, обучение в университете и т. д. В результате становится легче  принять решение, а для сравнительной  оценки альтернатив можно воспользоваться  стандартными методами выбора.

  Когда изменить бинарную форму решения  невозможно и остается надеяться, что  это действительно обоснованная ситуация, применяют шаги стандартного процесса принятия решения, но следовать  им нужно с осторожностью. Ключевым здесь является этап выработки критериев, так как на их основе принимается решение и необходимо исключить всякую возможность влияния субъективных предпочтений. Многие управляющие рекомендуют включать в список критерии, характеризующие как позитивные, так и негативные черты обеих альтернатив. На практике они представляют собой как "за" и "против" каждого из курсов действий. Применяя эти критерии можно получить объективную картину ситуации. Однако принять решение, основываясь только на этих "за" и "против", трудно - они не обязательно исключат друг друга. Для облегчения задачи принимающему решение нужно преобразовать эти критерии.

  Бинарные  решения отличаются от других типов  решений тем, что они накладывают  жесткие ограничения на ситуацию принятия решения. Противопоставление, вызываемое самой природой альтернатив, может способствовать не объективности, а искажению данных. В любом  случае руководитель или коллегиальный  орган должен стремиться изменить тип  решения с бинарного на стандартный. Если бинарная постановка действительно  необходима, то выбор можно делать посредством шагов:

  1. Постановка цели решения.

  2. Выявление потенциальных результатов.

  3. Установление критериев решения

  4. Разделение критериев и сравнение  альтернатив "да" и "нет".

  5. Выявление и оценка риска.

  3.3. Процесс принятия многовариантного решения.

  Стандартный процесс принятия решения предполагает, что управляющий задаёт набор  критериев, и затем сравнивает в  соответствии с ними каждую данную альтернативу с каждой другой. Но если 300 альтернатив.

  Первые  два шага в принятии решения такого типа соответствуют стандартному процессу принятия решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при  его принятии. Критерии следует далее  разделить на ограничения и желательные  характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Эта  процедура особенно полезна тогда, когда управляющий не хочет исключать  альтернативы, соответствующие ограничениям.

  Модификация процедуры, необходимая для обсуждаемого типа решения вводится как раз  на стадии установления критериев. Очевидно, что в этом случае невозможно использовать критерии для определения относительной  ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения, - трудности  сравнения 50 и более альтернатив  практически непреодолимы. Поэтому  список критериев необходимо преобразовать  в абсолютную шкалу измерения, что  позволит каждую альтернативы оценивать  саму по себе.

  При принятии многовариантного решения, используется тот же метод оценки альтернатив  по желательным характеристикам, что  и в случае принятия стандартного решения. Наиболее важная характеристика получает наивысшую оценку (например. 10), а остальные критерии ранжируются относительно неё.

  Сложность принятия многовариантного решения  проявляется в первую очередь  при использовании желательных  критериев. В стандартной процедуре  желательные характеристики используются для определения относительной  ценности альтернатив. Но это неосуществимо  в ситуации, когда альтернативы чередуются одна за другой, а их список очень  велик. Чтобы преодолеть эту трудность, нужно использовать желательные  критерии не в виде относительных, а  в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив. Это значит, что необходимо оценивать каждую альтернативу индивидуально  и сопоставлять её не с другими  альтернативами, а с неким идеальным  образцом. Для этого суммируем  оценки по всем критериям.