Управленческие решения и полномочия руководителя

Три ключевые сферы деятельности - социально- психологическая, производственно-экономическая, организационно - управленческая составляют работу руководителя.

Кроме организации работы, менеджер несёт личную ответственность  за её деятельность.

Труд руководителя носит  в основном умственный характер. Результатом  этого труда являются решения  и действия руководителя. Фактическая  структура затрат времени руководителя зависит от ситуации, в которой  работает организация, и таких внутренних факторов, как структура и организационная культура. Цель труда руководителя – организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных конечных результатов. Содержанием деятельности руководителя являются целенаправленные действия по обеспечению взаимосвязанных функций планирования, организации, распорядительства, мотивации, и контроля за процессом и результатами работы организации. Знание этих пяти функций и их правильное применение – залог успешного руководства. Но невозможно эффективно выполнять все эти функции, если нет эффективного руководства.

« У руководителя любого ранга, который ежедневно, ежечасно общается с людьми, нет ничего, кроме  Слова и знания принципов и  методов искусства управления. Но это – большая сила, если ты Мастер. Америка, да и весь мир были ошеломлены выводами Технологического института  Карнеги: если специалист в области  промышленного производства достиг крупных успехов, то своим достижением  он обязан на 15% своим специальным  знаниям, а на остальные 85% - своей  способности руководить людьми, таланту  руководителя, знанию человеческой инженерии», - приводит Мескон.

Одному из известных людей  США, военно-финансовому руководителю XX века Роберту Макнамара принадлежат слова: « Управление – это самое созидательное искусство, - искусство искусств, ибо это искусство создавать таланты».

Задача руководителя –  раскрыть свой потенциал и использовать возможности своих подчинённых  таким образом, чтобы коллектив  трудился с максимальной отдачей. К. Киллен писал: « Искусству руководства нет замены. Система управления не может создавать руководителей. Однако она может создать условия, при которых способность быть руководителем проявляется или будет подавлена».

С. Д. Резник приводит три  аспекта, к которым может быть сведено «руководство»: 1) принятие решений относительно того, что нужно  сделать; 2) налаживание сотрудничества между работниками; 3) обеспечении  энергии, необходимой для достижения поставленных целей организации. «  Достижение целей организации –  главная обязанность руководителя. Он должен стремиться к постоянной адаптации организации к требованиям  внешней среды. Сегодня актуальным является стратегическое руководство, для которого руководителю необходим  широкий кругозор, позволяющий выработать программу оптимизации деятельности, входящей в сферу его компетенции».

На протяжении 20 лет Джек Уэлч управлял компанией «Дженерал электрик». Вопреки жестокой конкуренции он сумел сделать её одной из самых преуспевающих организаций.

Уэлч всегда следовал главному принципу: основной опорой организации  являются люди. Он увольнял ежегодно 10% сотрудников, так называемое «слабое  звено», считая что для компании нужны люди с высоким потенциалом  и огромным стремлением сделать прежде всего свою жизнь богаче, т.е. смогут разбогатеть, а « робкая десятка» никогда не сможет выдвинуть ни себя ни компанию в лидеры. Джек Уэлч предлагает свой список «правил руководителя», отличный от других. Его кодекс включает следующие положения: 1) руководитель должен ежедневно повышать эффективность своих подчинённых:

« Всегда помните о том, что хотя объективная оценка и  наставничество, конечно, важные аспекты, но, в конечном счёте содействие обретению уверенности в собственных силах – это, наверное, самое главное из того, что вы можете сделать. Используйте любую возможность, чтобы вселить эту уверенность в тех, кто того достоин. Чем более конкретными будут ваши похвалы, тем лучше». Второе правило: руководитель должен быть уверен в том, что подчинённые понимают и разделяют его концепцию, он должен довести смысл концепции до каждого сотрудника и показать, где сотрудники могут заработать, разделяя и выполняя задумку лидера.

Руководитель  ставит себя на место каждого подчинённого и питает его позитивной энергией и оптимизмом, - правило третье. Четвёртое: руководитель создаёт атмосферу  доверия, проявляя прямоту, открытость и честность. Пятое правило: он обладает мужеством идти на непопулярные шаги (это может быть сокращение финансирования проекта, увольнение сотрудника или  закрытие предприятия) и принимать  решения, продиктованные ситуацией. Уэлч далее пишет: « Иногда принять  решение трудно, потому что оно, казалось бы, нерационально, но вы интуитивно чувствуете, что надо пойти на такой шаг. Прислушивайтесь  к своему внутреннему голосу. Вас  сделали руководителем, потому что  вы были проницательнее других и чаще оказывались правы» [Его же]. Руководитель балансирует между любознательностью  и скептицизмом и добивается того, чтобы возникшие у него сомнения, вопросы приводили к конкретным действиям. Руководитель подаёт пример подчинённым готовностью пойти  на риск и стремлением расширить  свои знания. И последнее, восьмоё: руководитель умеет поздравить с успехом, «  заставить людей чувствовать  себя победителями, создаёт атмосферу  признания заслуг и даёт заряд  положительной энергии»

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Принцип соответствия.

Ф. Тейлор, наблюдая за погрузкой  чугунных чушек в железнодорожные вагоны и за работой землекопов, обратил внимание на то, что рабочие по-разному относятся к труду, требующему только физической силы и несложных навыков. Одни, физически крепкие и имеющие средние интеллектуальные способности, работали с удовольствием; для других эта работа была в тягость. Тейлор предложил провести отбор рабочих на основе научно разработанных критериев и внедрить систему тренировки и обучения.

Основа принципа соответствия заключается в том, что выполняемая  работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя. Производственный и жизненный опыт дает много примеров, когда благодаря  случайностям конъюнктуры человек  со средними интеллектуальными и  организаторскими способностями был  вознесен на верх служебной иерархической лестницы и, несмотря на все старания, на работу без отдыха с утра до глубокой ночи, так и не смог добиться каких-либо заметных результатов. Страдает не только работа, под угрозой находятся и здоровье такого человека, благополучие его семьи, дружеские контакты с другими людьми. Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров, и в первую очередь — при оценке собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе.

Четко применять принцип  соответствия рекомендовал еще Сократ. Он учил, что главная задача и  основное свидетельство искусства  любого общественного деятеля, военачальника, торговца, строителя — умение дать человеку работу по его способностям добиться выполнения порученного задания.

 

 

2.2 Конфликты

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт — это элемент человеческой деятельности и существования. В жизни работников, организации могут возникать конфликты: производственные, политические, национальные, социальные, семейные и т.д.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона  пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать  то же самое.

При ответе на вопрос о пользе и вреде конфликта необходимо разобрать две формы конфликтов:

• деструктивные (разрушительные, вредные)
• конструктивные (созидательные, полезные)

Деловые взаимоотношения  конфликтного характера могут проявляться  в трёх формах: содержательные, социальные и коммунальные взаимодействия.

Содержательные взаимодействия в конфликте проявляются тогда, когда обсуждаются сугубо рабочие  вопросы, сравнивается имеющаяся информация по проблеме, анализируется логическая «цепочка» и оттачиваются аргументы.

Социальные взаимодействия проявляются в деловом конфликте  тогда, когда руководитель апеллирует к своему статусу и ответственности, использует свою официальную власть и возможности. В этом случае он может  сказать: «Я принимаю решение, потому что  отвечать буду именно я и никто  другой» или «Моё решение в  этом конфликте будет основным, потому что ответственность лежит на мне».

Коммунальные взаимодействия, возникающие в конфликте, проявляются  в том, что люди взаимодействуют  друг с другом примерно так: «Ты –  такой…» - «Ты сам такой…». Коммунальные взаимодействия содержат личные оценки оскорбительного характера, направленные на снижение уверенности другого человека.

В деструктивном конфликте  люди «застревают» на коммунальных «склоках», обсуждение личных недостатков друг друга и не захватывают в поле своего взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Борьба протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают  многочисленные искажение смыслов  и проекции. Конфликтующие стремятся защититься преимущественно при помощи силовых методов, унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают «засады», спешат нападать первыми – это жестокая «война», в которой есть победители и побеждённые, «раненые» (получившие психологическую травму) и «убитые» (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения  проблемы и в то же время разрушает  отношения между людьми – от неприятия  друг друга, до полного разрыва. По существу, деструктивный конфликт – конфликт бессмысленный, потому что проблема остаётся нерешённой, а отношения  могут быть надолго испорчены.

Конструктивный деловой  конфликт строится на содержательных и социальных взаимодействиях: руководитель и сотрудники обсуждают рабочие  проблемы, в то же время управленческий работник использует свой должностной  статус для сохранения влияния на ситуацию.

Конструктивный конфликт во многих деловых ситуациях является нужным и полезным.

Во-первых, в процессе обсуждения проясняются позиции людей, поскольку  при отстаивании своего мнения они  подыскивают основания и аргументы. При таком выяснении позиций  люди начинают более ясно осознавать свои собственные цели и интересы, а также цели и интересы партнёров.

Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, как правило, протекает  в напряжённой ситуации, но без  крика и взаимных упрёков, за короткое время организуется интенсивный  поиск эффективного решения проблемы. Более того, при конструктивном конфликте  основное внимание участников направлено на поиск решения сложных вопросов, а не взаимное подавление друг друга.

Итак, существуют два основных критерия для оценки того, какой  тип конфликта имеет место:

1. конфликт является деструктивным (разрушающим), если отношения между людьми не улучшились, а ухудшились вплоть до разрыва. Конструктивный или созидательный, творческий конфликт способствует улучшению отношений и углубление взаимопонимания;
2. конфликт является деструктивным, если проблема, его вызвавшая, осталась не решённой. При конструктивном конфликте обязательно должно быть найдено решение проблемы.

Следовательно, можно сделать  важный вывод: необходимо всячески избегать коммунальных взаимодействий в ситуации конфликта.

Чтобы деловой конфликт протекал конструктивно, необходимо следовать  таким рекомендациям:

• при обсуждении профессиональных проблем важно, чтобы оба партнёра были настроены на понимание друг друга, а не на борьбу с целью отстаивания только своей позиции и давления на партнёра;
• в деловом конфликте не рекомендуется отступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы и «переходить на личности». Если в качестве аргумента необходимо апеллировать к своему должностному статусу и правам руководителя, необходимо следить за тем, чтобы этот аргумент не перешёл в коммунальные взаимодействия, связанные с упрёками и оскорблениями;
• нежелательно смотреть на своего партнёра как на врага, впадать в безудержный гнев, злость и мщение. Необходимо чувствовать опасность коммунальных взаимодействий и избегать их, поскольку они ведут к разрушительному и бессмысленному конфликту.

Забастовка – это процесс  коллективного взаимодействия социальных групп против руководства.

Причины конфликтов бывают объективные и субъективные:

различия в целях, взаимозависимость  заданий, ограниченность ресурсов; различия в восприятии ценностей; разные уровни образования, различия в стиле поведения  и биографиях людей; плохая коммуникативность  и т.д.