Современные системы бизнеса

     В другом случае, этот бизнес может быть расширен в результате обратной вертикальной интеграции фирмы-автодилера в отрасль  производства автомобилей за счет организации  собственного сборочного бизнеса на основе готовых комплектующих частей автомобилей, приобретаемых у соответствующих  производителей. Видимо, бизнес-система  во втором случае окажется значительно  сложнее, чем в первом за счет, во-первых, усложнения внутренней функции фирмы, во-вторых, расширения технологической  базы бизнеса, в-третьих, усиления и  усложнения зависимости бизнеса  от внешних факторов. Естественно, возрастут  при этом и разнообразные трансакционные издержки, а цена бизнеса в целом, соответственно, существенно увеличится. Однако, фирма может пойти на такие  изменения организации, если соотношение  коммерческой выгоды к цене бизнеса  при этом увеличится. [2] 

Рис. 1. Общий  вид бизнес-системы

Источник: Ефремов В.С. «Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование»

     Если  возможности бизнеса определяют как бы его нижнюю целесообразную границу, то есть тот уровень, с которого фирме целесообразно интегрировать  свой бизнес в соответствующую отрасль, то конечные потребности, на которые  ориентируется бизнес, будут определять его верхнюю целесообразную границу. Верхняя граница бизнеса —  это тот уровень, до которого фирме  целесообразно интегрировать свой бизнес в рынок. Под отраслью в  данном случае понимается «совокупность  предприятий и организаций, для  которых характерна общность выпускаемой  продукции, ресурсной базы, технологий производства, капитальных активов, основных профессиональных навыков  работающих» [3]. Рынок же — это «совокупность социально-экономических отношений в сфере обмена, посредством которых осуществляется реализация товарной продукции и окончательно признается общественный характер заключенного в ней труда» [4]

     Уровень вертикальной интеграции бизнеса, до которого способна «подняться» или «опуститься» организация, может кардинально  изменить весь ее облик. Фактически, характер встраивания бизнеса в пространстве «отрасль-рынок» может обусловить любую  организационную структуру от вертикально-интегрированной  до виртуальной. Например, известная  канадская компания Nortel Networks еще  в 1998 году была типичной вертикально-интегрированной  корпорацией, специализирующейся в  области создания высокоэффективных  сетей Интернет. К 2000 году она продала  все 15 свои производственных подразделений  по всему миру, которые занимались изготовлением печатных плат. Предприятия  были куплены такими крупными компаниями как Solectron, SCI и Sanmina, которые раньше уже  являлись поставщиками своей продукции  для компании Nortel Networks. Теперь же они  подписали новые долгосрочные контракты  о поставках с компанией.

     Переосмыслив  свой бизнес и сосредоточившись собственно на создании сетей Интернет, Nortel Networks поняла, что отношение трансакционных издержек, связанных с организацией и ведением бизнеса в отрасли  производства печатных плат, к коммерческой выгоде от такого бизнеса весьма далеко от того значения, которое давало бы основания держаться за него. Компании, купившие предприятия Nortel Networks, о которых  шла речь выше, специализируются в  производстве печатных плат, имеют  гораздо больший оборот, чем у Nortel Networks, могут позволить себе следить за бысто изменяющейся технологией производства отдельных компонентов, инвестировать значительные средства в их разработку. Nortel Networks от такой реорганизации выигрывает за счет снижения трансакционных издержек и повышения гибкости в управлении своим основным производством. Компании, которые еще недавно были конкурентами Nortel Networks, теперь стали непосредственно заинтересованы в том, чтобы ее бизнес развивался.

     Вместе  с изменениями бизнеса произошли  и изменения во внутренней структуре  и организационных процессах Nortel Networks. Изменился состав подразделений, кадровый состав, произошла смена  и в составе решаемых задач.

     Производство  сложного продукта в рамках одной  организации неизбежно влечет за собой превращение такой организации  в многоотраслевую корпорацию, сопровождаемое соответствующим ростом разнообразия используемых ресурсов, технологий и  капитала. За этим следует естественный рост сложности управления и может  последовать снижение эффективности  бизнеса. Дело не только в том, что  с увеличением связей в любой  системе растет и вероятность  ее отказа, но и в том, что приходится тратить больше сил и средств  на поддержание адекватного (конкурентоспособного) состояния элементов системы. Растет количество и разнообразие задач  технологического, технического, финансового, кадрового и научного характера. Увеличивается число и разнообразие трансакций в бизнес-системе и  как следствие сумма трансакционных издержек.

     То  же самое происходит с организацией и на рынке. По мере индивидуализации потребителя растет сложность его  потребностей. Следовательно, для «завоевания» потребителя сложность предложения  должна быть не меньше сложности его  потребностей. Чтобы «завоевать»  конечного потребителя, организация  фактически должна превратиться в супермаркет.

     Правильное  построение бизнес-системы организации  немыслимо без решения вопросов оптимизации верхней и нижней целесообразной границы ее бизнеса, без оптимизации уровня и способа  встраивания бизнеса в соответствующее  бизнес-пространство.

     Понятие бизнес-системы опирается на представление  о наличии внутреннего и внешнего измерений бизнес-пространства. Внутреннее измерение бизнес-пространства отождествляется  с представлением о микросреде, создаваемой внутри организации. Внешнее измерение бизнес-пространства определяется отраслевой, рыночной и макросредой бизнеса (рис. 2).

     Внутреннее  пространство или микросреда бизнеса  представляет из себя интегрированную  совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социо-культурных, организационно-технических и административных условий, определяющих характер и формы  бизнес-процессов внутри организации.

     Отраслевая  среда бизнеса, из которой организация  черпает материальные, трудовые, финансовые, информационные ресурсы, технологии производства и управления, а также материальный, нематериальный и интеллектуальный капитал, складывается как под влиянием научно-технического прогресса, сил  внутри- и межотраслевой конкуренции, так и под влиянием внутренней структуры самой организации. 

Рис. 2. Характеристика измерений бизнес-пространства

Источник: Ефремов В.С. «Организации, бизнес-системы  и стратегическое планирование» 

     Роль  организации при определении  уровня своей отраслевой интеграции невозможно переоценить. Изменение  внутренней организационной структуры  бизнес-процессов может вести  и к увеличению зависимости бизнеса  от инвестиций в техническое перевооружение, и к уменьшению; может быть связано с усилением давления конкурентных процессов на организацию, а может и ослаблять его. Практика показывает, что именно так и происходит на самом деле, что компании активно воздействуют на структуру и глубину своей отраслевой интеграции в стремлении сформировать для себя наиболее удобное бизнес-пространство. На это воздействие может потребоваться расходование определенной части ее внутреннего потенциала, например, финансово-экономических ресурсов. Однако, не только финансово-экономические ресурсы могут пойти в дело, но и другие, например, производственно-технологические.

     История знает немало примеров смелых стратегических решений по изменению структуры  и глубины отраслевой интеграции бизнеса, которая одновременно сопровождалась сменой и внутреннего пространства организации. Из их числа, пожалуй, будет  трудно выделить один или несколько  наиболее характерных или значительных примеров. В одном случае, как, например, в случае с компанией General Electric, можно  поражаться масштабам реструктуризации внутреннего и внешнего пространства бизнеса. В другом случае примечательным оказывается сам способ реорганизации  внутреннего и внешнего бизнес-пространства.

     В 80-х годах General Electric продала 117 из числа  принадлежавших ей отделений (фактически пятую часть компании) на сумму  в 9 млрд. долларов и одновременно приобрела  новых предприятий на сумму в 16 млрд. долларов. Ушли производства систем кондиционирования, аудио- и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электросетей, радиостанций, полупроводников, а прибавились структуры, связанные  с оказанием финансовых услуг  и масс-медиа. Примерно в то же время  многие компании были серьезно озабочены  обширностью своих связей с поставщиками, что, с одной стороны, казалось разумным с точки зрения уменьшения вероятности  попадания в зависимость от поставщиков (согласно теории М.Портера), но, с другой, приводило к неоправданно большим  трансакционным издержкам по контролю и регулированию поставок. Поэтому, например, компания Sun Microsystems, производитель  вычислительных систем, приложила все  усилия для того, чтобы сократить  число своих поставщиков с 450 до 150. Кроме того, 80% заказов на поставку для Sun Microsystems были фактически размещены  среди 20 из этих 150 поставщиков. Компания Harley-Davidson, производитель всемирно известной  марки мотоциклов, сократила число  поставщиков с 320 до 120. Производитель электронного оборудования компания Harris Electronics Systems пошла, пожалуй, дальше всех, сократив число своих поставщиков сразу почти в 10 раз с 2500 до 270 [5].

     Забота  компаний о числе и составе  своих поставщиков вполне понятна  и объяснима в рамках холической концепции. У каждого поставщика компании есть сеть своих поставщиков, которые также нуждаются в  контроле. У последних есть свои поставщики и т.д. Поэтому очевидно, что с увеличением числа поставщиков  у компании сложность и стоимость  контроля поставок возрастает в геометрической прогрессии.

     Рынок — это та часть бизнес-пространства, где фактически происходит признание  полезности и целесообразности бизнес-функции  организации. В общем случае это  не может не происходить иначе  как на конкурентной основе в силу того, что для удовлетворения одних  и тех же потребностей существуют альтернативные предложения, а возможности  общества при этом ограничены. Рыночную среду бизнеса можно охарактеризовать потенциалом потребителей (включая  их количественный и качественный состав), эластичностью спроса, положением потребителей по отношению к бизнесу; уровнем  угрозы со стороны производителей товаров-заменителей. Однако, такая характеристика не будет  иметь прагматического смысла, если ее не использовать опять-таки для определения  способов и глубины интеграции организации  в рыночную среду.

     Эффект  интеграции организации в рынок  в конечном счете непосредственно  зависит от количества ее лояльных потребителей. Именно за них идет борьба между компаниями в этой части  бизнес-пространства. Но эта борьба может вестись разными способами  и, соответственно, с разными издержками. Уже давно установлено, что привлечение  каждого нового клиента обходится  компаниям в среднем в 8—10 раз  дороже, чем удержание старого. Однако многие компании по сей день продолжают тратить огромные средства на рекламу, даже не задумываясь о ее эффективности. Хотя последние данные Forrester Research показывают, что эффективность традиционной рекламы (в печати, на радио, телевидении, прямой рассылки, наружной рекламы, телемаркетинг) составляет всего лишь 2%, эффективность  баннерной рекламы в Интернет — 0,65% [6]. Такая низкая отдача усилий, направленных на привлечение клиентов средствами и методами традиционной рекламы, объясняется противопоставлением компаний своим клиентам. Многие компании попросту игнорируют тот факт, что реклама сама по себе является продуктом и призвана выполнять определенную функцию в системе экономических отношений, а, следовательно, ее полезность определяется потребностью в ней. Иными словами, любой рекламе нужен свой потребитель. Только тогда она сможет выполнить свою функцию. Те же компании, которые усвоили эту истину и строят свою рекламу в два этапа, сначала выясняя у потенциальных клиентов желание получать рекламную информацию и ее характер, а уж затем продвигая им персонифицированные рекламные материалы, добиваются очень неплохих результатов. По данным той же Forrester Research, эффективность подобной рекламы составляет уже 18%.

Макросреду  бизнеса формируют политические, социальные, макроэкономические и макротехнологические условия. Структура и характер действия факторов, определяющих эти условия, постоянно находятся в центре внимания исследователей и на сегодняшний  день достаточно хорошо описаны в  соответствующей литературе. Наиболее интересными в этом отношении  представляются работа Я.Ворзингтона  совместно с К.Бриттоном [7] и работа М.Портера [8].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Современный бизнес – это полноценная экономическая  система, включающая в себя все аспекты  общественного отношений, в том  числе, социальная ответственность  и основной инновационный двигатель.