Бюджетування в управлінні підприємством

   Основною  метою бюджету оплати праці є  визначення трудових ресурсів, що зайняті безпосередньо у виробництві. Даний бюджет складають на основі бюджету виробництва. Алгоритм розрахунку показників даного бюджету залежить від системи оплати праці, що діє на підприємстві, систем нормування праці. Якщо на підприємстві встановлені часові норми праці виробництва і тарифні ставки за годину праці, то можна розрахувати прямі затрати на оплату праці.

   Бюджет, загальновиробничих накладних витрат – це деталізований план непрямих виробничих витрат, які необхідні для виконання плану виробництва. В цьому бюджеті мають бути інтегровані всі бюджети загальновиробничих витрат, що розроблені менеджерами з виробництва, та сформована інформація для розрахунку виробничих нормативів цих витрат на плановий період.

   Бюджет  адміністративних накладних витрат – це деталізований план поточних витрат, що безпосередньо не пов’язані з виробництвом і збутом, але необхідних для підтримки діяльності підприємства. Велику частку цього бюджету складають постійні витрати.

   У бюджеті витрат на збут знаходить  своє місце деталізація всіх планових витрат, що пов’язані зі збутом продукції та послуг, окремі з яких є змінними, інші постійними. Бюджети розробляють менеджери усіх підрозділів підприємства, але головну роль в консолідації та аналізі цих розробок відіграє фінансова служба. Вона визначає напрями вдосконалення розрахунків, для забезпечення необхідного фінансового результату.

   У процесі бюджетування здійснюють аналіз, який дає змогу визначити можливості для зростання прибутку. Що нижча точка беззбитковості, то більший прибуток і менший ризик. У спрощеному вигляді бюджет фінансових результатів може бути саме таким. Кошти, які підприємство отримує від продажу товарів (робіт, послуг) використовуються підприємством і, відповідно, відображають їхні витрати. Розпис цих витрат використовують для прогнозу суми чистих грошових потоків, а також складання бюджету доходів і витрат на кожний місяць.

   Для підтримання ліквідності підприємство може залучати зовнішні джерела фінансування. Покрити дефіцит коштів підприємство може за рахунок короткострокового кредиту, відстрочити капітальні витрати або продати частину своїх активів. За надмірних залишків грошових коштів та існування можливостей до інвестування, ці залишки можна спрямувати на купівлю цінних паперів.

   Складання бюджету грошових надходжень, витрат підприємства допомагає запобігти можливим неплатежам покупців продукції. Бюджет капітальних інвестицій на основі вибраного критерію рентабельності інвестицій дозволяє передбачити, які активи слід купити, або створити. Бюджет капітальних витрат знаходить своє відображення в бюджеті руху грошових коштів, бюджеті про фінансові результати, бухгалтерському балансі. При бюджетуванні капіталовкладень слід враховувати показники економічної ефективності: період окупності, чисту теперішню вартістю, ставку дохідності.

   Важливу роль у бюджету ванні слід надати контролю його виконання. Ієрархія бюджетування дозволяє ефективно контролювати надходження та витрачання коштів, створити реальні умови для реалізації ефективної стратегії фінансування. Аналіз відхилень фактичних показників від бюджетних та визначення причин цих відхилень дає змогу здійснювати постійний періодичний контроль. Така інформація є базою для здійснення впливу з боку керівництва на зміну способу

виконання бюджетів та перевірки правильності дій керівників окремих структурних  підрозділів.

   Аналіз  цих відхилень дозволяє:

   1. Ідентифікувати проблемні сфери,  що потребують першочергової  уваги;

   2. Вдосконалити методичні підходи  розроблення бюджету;

   3. Підвищити рівень реальності  прийнятого бюджету.

   Фактичний рівень цих відхилень від бюджету встановлює практика. За невідповідності бюджету вимогам реальності він перестає бути управлінським інструментом, в нього слід внести зміни. Прийняття управлінських рішень повинно бути побудоване на результатах аналізу виконання бюджетів.

   Бюджетування, на відміну від традиційних способів управління, може ефективно впливати на формування фінансових ресурсів, рух коштів та на фінансово-економічні результати діяльності, оптимізувати відхилення план/факт і коригувати діяльність шляхом прийняття відповідних управлінських рішень. На початковому етапі підприємства можуть впровадити тільки окремі елементи системи бюджетування, а в подальшому, при поступовому зміцненні стабільності

зовнішнього середовища, потреба в середньостроковому та короткостроковому фінансовому плануванні діяльності відчуватиметься дедалі більше і щоразу більшою кількістю підприємств. Тоді повномасштабна система бюджетування зможе посісти гідне місце в практичній діяльності підприємств України. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Бюджетування  на вітчизняних підприємствах та його оцінка

   Проводиться дослідження факторів, які здійснюють вплив на впровадження бюджетування у вітчизняних підприємствах, аналізуються існуючі зарубіжні й вітчизняні методи та підходи до бюджетування.

   Доведено, що перехід від планової системи управління до системи управління, за ринковою економікою яка базується на бюджетуванні і управлінському обліку, повинен відбуватись поетапно, використовуючи спочатку лише деякі її елементи з подальшим поступовим ускладненням при успішному завершенні попередніх етапів та при підвищенні рівня управлінської культури керівників і персоналу. 

   З метою дослідження інформованості, доцільності та можливості впровадження бюджетування на вітчизняних підприємствах, було здійснено анкетування керівників і спеціалістів економічних служб 205 підприємств різних галузей економіки України. До вибірки увійшли великі, середні й малі підприємства, як за чисельністю працюючих так і за обсягами реалізації. На підставі опрацьованої інформації зроблено висновок про те що, максимальний ефект від впровадження бюджетування можна очікувати на великих підприємствах, саме тому що, вони мають значну кількість різних підрозділів й відділів, які можна класифікувати як центри відповідальності, а також переважна їх більшість здійснює декілька видів діяльності .

   Значні  масштаби підприємства призводять до послаблення координації та взаємодії  різних структурних одиниць в  процесі досягнення основної мети, ускладнення процесів інформаційного обміну і погіршення комунікацій, формалізації та бюрократизації процесу управління, особливо за умов високого рівня централізації. Використовуючи надбання вітчизняного і зарубіжного досвіду з фінансового планування та складання бюджетів при побудові системи бюджетування, досліджено вигоди децентралізації управління (тобто при наданні керівникам підрозділів свободи дій в межах бюджетних показників) з залученням менеджерів всіх рівнів управління до процесу бюджетування, що дозволяє покращити координацію управлінської діяльності на підприємстві, підвищити ефективність процесів інформаційного обміну, послабити тенденцію до бюрократизації, а також підвищити мотивацію керівників центрів відповідальності та всього персоналу в цілому.

   Бюджетування  в західних країнах, базується на традиціях ринкового господарства та високій загальній управлінській культурі компаній, рівень якої в Україні, на сучасному етапі розвитку, поки що недостатній. Тому, в процесі трансформації системи управління, не слід ставити завдання впровадження бюджетування як самодостатнє. Фінансове управління підприємством не поліпшиться, якщо менеджери не будуть розуміти мети та функцій створеної системи, не знатимуть її інформативних і аналітичних можливостей та необхідності активної взаємодії з бухгалтерським персоналом.

   Важливим  питанням, як показало дослідження, є вибір базового підходу до процесу формування бюджетів. Перш за все, слід виділити такі підходи, як бюджетування структурних одиниць та бюджетування програм. Найбільш розповсюдженим підходом в практиці західних компаній є бюджетування структурних одиниць, тобто відокремлених підрозділів. При бюджетуванні програм одиницею бюджетної активності є фіксовані організаційні одиниці, програми (для продуктів, проектів, компаній).

   На  підставі опрацювання різних точок  зору, визначено що, при встановленні показників які використовуються в бюджетуванні є доцільним перехід від окремих показників у вигляді однозначно заданої величини до інтервального й напівінтервального їх значення. Встановлення інтервальних і напівінтервальних значень показників є більш прийнятним за умови невизначеності, оскільки дозволяє точніше визначити момент управлінського втручання і як наслідок досягти більш швидкої нормалізації ситуації.

     Доведено доцільність використання, для покращення процесу прийняття  рішень, пірамідального підходу при аналізі показників у бюджетуванні. Основою якого є вибір ключового показника, що у подальшому розподіляється на більш детальні складові. В свою чергу, складові ключового показника також можуть бути поділені на більш детальні елементи (показники нижчого рівня), які залежать від показників вищого рівня. Їх кількість може коливатись в залежності від цілей та завдань контролю й аналізу. В тому випадку, коли відсутній прямий математичний ланцюг для “розщеплення” показника, необхідно обирати показники нижнього рівня за “силою” впливу який вони здійснюють на показники вищого рівня.

     Запропоновано при визначенні  результативності діяльності підприємства  та його економічного потенціалу  поряд з фінансовими показниками  використовувати й нефінансові  критерії оцінки. Економічний потенціал підприємства слід визначати з використанням груп показ-ників, що характеризують положення в зовнішньому середовищі, фінансово-господарський стан і ефективність діяльності. При визначенні результатів діяльності підприємства доцільним є вико-ристання збалансованої системи оцінювальних критеріїв ефективності (BSC, Balanced Scorecard), що дозволяє охопити оцінкою наступні сторони бізнесу: фінансові досягнення, рівень задоволення потреб споживачів, ступінь організації бізнесу, а також рівень іноваційності і зростання. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Висновки

   В умовах низької фінансової результативності, платоспроможності та ліквідності  вітчизняних підприємств обґрунтовано необхідність та доцільність впровадження і застосування прогресивної управлінської технології – бюджетування – з метою підвищення конкурентоспроможності та інвестиційної привабливості організацій. Методологічні та практичні засади бюджетування потребують ретельного опрацювання, оскільки зарубіжні розробки, які не враховують особливостей розвитку національної економіки, не можуть знайти застосування на українських підприємствах. За таких умов вимагають уточнення категорії бюджетування, виокремлення місця бюджетування в системі управління підприємством, розроблення послідовності реалізації технології бюджетування на засадах досягнень сучасного менеджменту.

   Менеджери усіх рівнів управління, фахівці економічних  та фінансових служб підприємств  можуть використовувати пропоновану  послідовність бюджетного планування, удосконалену класифікацію бюджетів та розроблену класифікацію методів бюджетного планування, систематизовані принципи розроблення бюджетів та підходи до вибору методів бюджетного планування. Це створює можливості для комплексного та послідовного розгляду процесу розроблення бюджетів в системі управління підприємством, вибору обгрунтованих видів, структури та складу бюджетів залежно від установлених цілей, визначення методів розроблення бюджетів з урахуванням стану внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування.

   Удосконалення нормативного забезпечення на засадах систематизації внутрішньоорганізаційних норм та визначення їх функціонального призначення при розробленні бюджетів і проміжної документації в межах нормативного методу бюджетного планування дозволяє економістам, фінансистам, технологам, нормувальникам забезпечити необхідний рівень використання ресурсів для досягнення фінансової стабільності та активізації розвитку підприємства.

   Основними бюджетами, які доцільно формувати  на підприємствах, є бюджет доходів  та витрат, бюджет руху грошових коштів та бюджет активів і пасивів. При цьому запропонована модель розроблення основних бюджетів організації шляхом консолідування бюджетних показників дозволяє керівникам економічних служб відслідковувати міжфункціональні взаємозв’язки та вплив планових змін у виробничо-господарській діяльності на фінансову результативність, розрахункову активність, структуру активів та пасивів, фінансову стабільність підприємства. Визначено, що лише формування вищевказаних основних бюджетів дозволить системно оцінити діяльність організації та отримати повну і достовірну інформацію для прийняття обґрунтованих управлінських рішень на вищому, середньому та нижчому рівнях управління.