Финансовая среда предпринимательства как сфера реализации экономических интересов предприятия (на примере ЗАО "Топливные гранулы")

 
 

Продолжение Таблицы 1. 

 
 
 

Продолжение Таблицы 1.

 

     Важным  моментом в исследовании контактных аудиторий предприятия является его взаимодействие с налоговыми органами.

      Предприятия могут применять различные системы  налогообложения:

1. общий режим, при котором предприятия уплачивают в бюджет налоги, предусмотренные законодательством (налог на прибыль, налог на добавленную стоимость, налог на имущество)
2. упрощенная система налогообложения
3. налогообложение единым налогом на вменённый доход для определенных видов деятельности [13,с.12]

     Взаимодействие  предприятия с государственными учреждениями включает финансовые взаимоотношения с внебюджетными фондами. Внебюджетные фонды — это обособленная часть финансовых ресурсов органов государства и местного самоуправления, формируемая за счет специальных источников, используемых по целевому назначению. Для организации финансирования целевых общегосударственных задач используются соответствующие внебюджетные фонды.

     В настоящее время в Российской Федерации предприятия осуществляют платежи в следующие внебюджетные фонды:

       1. Социальные внебюджетные фонды: пенсионный фонд Российской Федерации, фонды обязательного государственного медицинского страхования, Фонд социального страхования.

     2. Специальные фонды: дорожные фонды, природоохранные фонды, фонды развития территорий, отраслевые и межотраслевые фонды НИОКР.

     3. Негосударственные фонды (негосударственные пенсионные фонды, общественные фонды и т.п.).

     Социальные  внебюджетные фонды формируются, как  правило, за счет отчислений предприятий-работодателей. Тарифы страховых взносов в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации и в фонды обязательного медицинского страхования устанавливаются федеральным законом в процентах от выплат в пользу работников, начисленных по всем основаниям.

     Отчисления  предприятий в негосударственные  пенсионные фонды, общественные фонды, на необязательное страхование и  т.д. производятся предприятиями добровольно за счет собственной прибыли. [16,с.30]

Макросреда  – это более широкое окружение, которое оказывает влияние на конъюнктуру рынка в целом. Она включает в себя  факторы: природный, технический, политический, экономический, демографический, культурный. [14,с.42]

     Полная  характеристика факторов макросреды дана в таблице 2.

     Характеристика  факторов макросреды.                         Таблица 2.

 
 

     Таким образом, мы  изучили различные  подходы к понятию «финансовая  среда предпринимательства» и рассмотрели  некоторые исследования составляющих предпринимательской среды.

     Финансовая  среда предпринимательства состоит  из макросреды и микросреды. Совокупность этих сред представляет собой внешнее  окружение, которое питает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать.

     Эффективное функционирование предприятия, реализация им как можно больших экономических  интересов возможно при условии  достижения баланса между организацией и внешней средой. 
 
 

     1.2. Методы анализа среды

     Анализ  среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

     Применяемый для анализа среды метод СВОТ — сила (strength-англ.), слабость(weakness-англ), возможности (opportunities-англ.) и угрозы (threats-англ.) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде. Данные характеристики перечислены в Приложении.

     Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

     После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис.1):

     Матрица СВОТ                                                           Рисунок 1.

 

     Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также  выделяется два блока (возможности  и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и  угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и  возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

     В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организация для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту  же угрозу. [10,с.65]