Финансовый менеджмент как система управления

 

 

Собственные оборотные  средства (СОС) должны быть > 0

СОС = Текущие активы –  Текущие обязательства

Степень устойчивости состояния  предприятия условно разделяется  на 4 типа (уровня):

1. Абсолютная. Величина  Запасов и Затрат (33) полностью  покрываются Собственными Оборотными  Средствами (СОС), то есть нет зависимости  от внешних кредиторов. Это условие  выражается неравенством:

33 < СОС

2. Нормальная. Для покрытия  запасов используются Нормальные  Источники Покрытия (НИП), то есть  выполняется неравенство:

СОС < 33 < НИП,

где НИП = СОС + ССУДЫ И  ЗАЙМЫ ДЛЯ ПОКРЫТИЯ ЗАПАСОВ + РАСЧЕТЫ  С КРЕДИТОРАМИ ЗА TOBAР 

3. Неустойчивая. Для покрытия  запасов требуются источники  покрытия, дополнительные к нормальным, то есть выполняется неравенство:

НИП < 33

4. Кризисная. В дополнение  к предыдущему условию предприятие  имеет кредиты и займы, не  погашенные срок, или просроченную  кредиторскую и дебиторскую задолженность.

На основании приведенной  системы неравенств определяется степень  устойчивости состояния предприятия (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Финансовая устойчивость ООО «Тольяттинский Трансформатор», млн. руб.

показатель	нач2010	кон 2010-нач 2011 г	кон 2011	изменение 2010
1. Текущие активы	57	61	110	4
2. Текущие обязательства	61	52	76	-9
3. СОС (стр. 1-стр.2)	-4	9	34	13
4.Запасы	4	0	8	-4
устойчивость	Кризисная ситуация финансовой устойчивости	устойчивая ЗЗ<СОС	устойчивая ЗЗ<СОС

 

Получили, что ООО «Тольяттинский Трансформатор» в начале 2010 года имела  кризисную ситуацию финансовой устойчивости, не могла реагировать на изменения  как внешних, так и внутренних факторов, а к концу 2010 и 2011 года улучшила свое финансовое положение и может  реагировать на внешние и внутренние факторы изменения.

Рентабельность производства и активов является главной характеристикой  эффективности использования фирмой своих активов и капиталов.

Произведем анализ рентабельности ООО «Тольяттинский Трансформатор» (табл.2.6).

Как показывают данные анализа  рентабельности ООО «Тольяттинский Трансформатор» рентабельность предприятия  снижается по собственному капиталу, за счет превышения темпа роста собственного капитала над ростом чистой прибыли, рентабельность активов и оборота  увеличивается, за счет того, что темп роста чистой прибыли превышает  темп выручки от реализации предприятия  ООО «Тольяттинский Трансформатор»за 2011год по сравнению с 2010 годом.

Таблица 2.6 - Анализ рентабельности предприятия за 2010 -2011 гг., млн. руб.

Показатель	2010	2011	+,-
1. чистая прибыль	13	26	13,00
2. Собственный капитал	18	37,5	19,50
3. выручка от реализации	833	976	143,00
4. итог баланса	74,5	101,5	27,00
5. Рентабельность собственного капитала (стр.1/стр.2),%	72,22	69,33	-2,89
6. Рентабельность оборота (стр.1/стр.3)%	1,56	2,66	1,10
7. Рентабельность активов (стр.1/стр. 4)%	17,45	25,62	8,17

 

 

 На основании данных баланса (Приложение 3) ООО «Тольяттинский Трансформатор» рассчитаем коэффициенты ликвидности (таб. 2.7).

Таблица 2.7- Анализ ликвидности  ООО «Тольяттинский Трансформатор»

Показатель	Нач.2010	кон 2010-нач 2011 г	кон 2011	изменение 2010 года	изменение 2011года
1. Денежные средства	36	24	41	-12	17
2. дебиторская задолженность	17	37	61	20	24
3. Всего обороты	57	61	110	4	49
4. Краткосрочные обязательства	61	52	76	-9	24
5. Коэффициент абсолютной ликвидности  (стр. 1/стр. 4)	0,59	0,46	0,54	-0,13	0,08
6. Коэффициент быстрой ликвидности  (стр. 1+стр.2)/стр4	0,87	1,17	1,34	0,30	0,17
7.Коэффициент текущей ликвидности  (стр. 3/стр.4)	0,93	1,17	1,45	0,24	0,27

 

 

На основании анализа  ликвидности (таблица 2.7) видно, что  коэффициенты абсолютной, быстрой и  текущей ликвидности ООО «Тольяттинский Трансформатор»выполняется по нормативу  и даже превышает его, но в 2010 году падает с 0,59 до 0,49 руб./руб., в 2011 году все  коэффициенты ликвидности превышают  норматив и имеет рост. В итоге  получили что ООО «Тольяттинский Трансформатор» в 2011 году сможет погасить все свои обязательства.

 

3. Пути совершенствования организации  управления финансами

 

3.1.Изменение структуры управления  финансами предприятия.

Рассмотрим пути улучшения структуры  финансового механизма предприятия  ООО "Тольяттинский Трансформатор" :

• руководство финансово-экономической службой предприятия должен возглавлять заместитель генерального директора по экономике и финансам — лицо, несущее полную ответственность за управление денежными потоками предприятия;
• выделение из структуры бухгалтерской службы в самостоятельное подразделение финансового отдела, функциями которого являются: управление денежными потоками; проведение анализа и оценки состояния предприятия; финансовое планирование и прогнозирование; оценка инвестиционных проектов;
• организация в рамках финансового или планово-экономического отделов аналитической службы для проведения периодического сопоставимого анализа финансово-экономического состояния предприятия, сопоставления запланированных показателей с фактическими;
• включение в состав экономической службы ОВЭС, поскольку планирование перспективной деятельности и обеспечение производства заказами требуют экономического обоснования;
• поскольку деятельность экономической службы предприятия призвана как отвечать внутренним потребностям производства, так и обеспечивать весьма широкий круг внешних связей, вполне оправдано включение в эту структуру юридической службы.

Основная роль в процессе управления финансами предприятия отводится  заместителю директора по экономике  и финансам (иначе: директору по экономике, вице-президенту компании по финансам), который непосредственно подчиняется генеральному директору. Это ключевая фигура, отвечающая за разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для достижения целей, стоящих перед предприятием. К должностным обязанностям заместителя директора по экономике и финансам относится решение задач, определяющих финансовую политику и реализующих экономические цели предприятия. Назовем некоторые из них: выбор схем управления службой, путей и способов их совершенствования, организация эффективной работы экономической службы, подбор и расстановка кадров, управление структурными подразделениями службы, предоставление заинтересованным лицам финансово-экономических показателей деятельности предприятия, работа с банковской системой и партнерами по бизнесу, формирование и развитие отношений с собственниками.

Следующий уровень управления финансово-экономической  службой — главные специалисты  и начальники отделов, возглавляющие  функциональные службы, находящиеся  под непосредственным руководством заместителя директора по экономике  и финансам. Это бухгалтерия во главе с главным бухгалтером; финансовый отдел во главе  с начальником отдела; планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты и бюро цен под единым руководством главного экономиста. Организационная структура управления финансами, позволяющая оптимизировать финансовые потоки, возникающие в результате производственно-финансовой деятельности предприятия, может выглядеть в виде схемы, представленной на рис. 3.1.

В предложенной структуре бухгалтерия  отвечает главным образом за выбор  учетной политики и организацию  учетной деятельности. Она также  ответственна за достоверное отражение  в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета. Кроме  традиционных функциональных подразделений  в ее структуру могут быть включены секторы внутреннего аудита, управленческого  и налогового учета. Налоговая служба входит в состав бухгалтерии по следующим  причинам:

во-первых, из за того что все формы  финансовой отчетности — баланс, отчет  о прибылях и убытках, отчет о  движении денежных средств и др. — формируются в бухгалтерии.

Во-вторых, по характеру своей деятельности налоговая служба — учетное подразделение. В-третьих, необходимы рациональные ограничения  количества отдельных подразделений  в составе экономической службы. Бухгалтерией собираются также сведения о затратах и проводится их разноска по видам для дальнейшего представления  в формате «постоянные — переменные затраты» в рамках управленческого  учета.

Рис. 3.1. Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия ООО "Тольяттинский Трансформатор" 

Дифференциация затрат важна для  проведения операционного анализа, расчета «точки безубыточности». Следует  отметить место проведения подобного  анализа. Традиционно его относят  к управленческому учету, который  представляется частью бухгалтерской  деятельности. На практике проведение операционного анализа чаще относят  к функциям экономистов-аналитиков, связывая его с деятельностью  финансового или планово-экономического отдела. Можно отметить, что анализ «затраты — объем — прибыль» является составной неотъемлемой частью финансового менеджмента, поэтому  в представленной организационной  структуре учет затрат следует выделить как функцию бухгалтерии, а проведение анализа закрепить за аналитиками  экономической службы. По нашему мнению, этот подход к разграничению функций  представляется более правильным, поскольку  планирование показателей производственной деятельности, сопоставление их плановых и фактических значений должны осуществляться одной службой.

В рекомендуемой организационной  структуре финансовая служба, возглавляемая  начальником отдела, выделена в отдельную  структурную единицу. Финансовый отдел  находится в непосредственном подчинении у заместителя директора по экономике  и финансам. Такое положение отдела продиктовано требованиями, которые  предъявляются к этой службе современным  характером экономических отношений. В рыночной экономике задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую  значимость для предприятия. В компетенцию  отдела входят: поиск источников финансирования производства, управление структурой капитала предприятия, оценка наличия и достаточности оборотных средств, отслеживание поступления выручки, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам,  финансовое планирование и прогнозирование, привлечение и управление кратко- 
срочными кредитами и финансовыми вложениями, участие в составлении бюджета предприятия, осуществление финансового анализа, оценка экономической эффективности инвестиционных проектов. Перечисленные задачи сложны по содержанию, а поэтому требуют высокой квалификации персонала финансового отдела. Например, оценка инвестиционных проектов требует высокого уровня знаний финансового менеджмента, бухгалтерского учета, планирования производства, обоснования затрат, владения методиками анализа и расчета денежных потоков. Именно поэтому столь важно иметь отдельную специализирующуюся на управлении финансами службу. Некое подобие такой службы в составе бухгалтерии, как это имеет место на большинстве предприятий, в настоящее время уже недопустимо.

Экономическая служба, возглавляемая  главным экономистом, включает в  себя планово-экономический отдел  и отдел организации труда  и заработной платы. Деятельность планового  отдела связана с решением следующих  задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней  расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Эта служба разрабатывает пути и  методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные  виды продукции, совместно с другими  структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы  о его производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции.

Планируемая и фактическая прибыль  служит объектом пристального внимания планового отдела. Отсюда вытекает целесообразность проведения анализа  текущего экономического состояния  предприятия именно в этом отделе. Служба, в которой разрабатывались  планы и отслеживались фактические  результаты производственной деятельности, должна быть местом проведения операционного  анализа, аналитической работы по оценке итоговых показателей в сравнении  с плановыми.