Структура и основные направления банковского менеджмента

При переходе от оперативного (текущего) управления активами и пассивами к стратегическому (средне- и долгосрочному) изменяется сам объект управления. В более длительной перспективе необходим переход от рассмотрения отдельных сделок к анализу и регулирова-нию областей деятельности банка, ее масштабов и оценке возможных финансовых результатов.

 

Планированием в коммерческом банке занимается финансовая служба. Основными задачами финансовой службы банка в средне-срочной перспективе являются:

• анализ и прогнозирование различных вариантов развития собы- 
  тий;
• планирование финансовых результатов деятельности на буду- 
  щий период и ресурсов, необходимых для достижения этих ре- 
  зультатов.

Изменение самого объекта исследования неизбежно  требует и из-менения методов его исследования. В среднесрочной перспективе на первый план выходит задача выявления и оценки среднесрочных тен-денций (трендов) основных параметров банковского портфеля требо-ваний и обязательств, который формируется на основе некоторой мо-дификации принципов построения «баланса усредненных капиталов":

• все активы банка подразделяются на работающие и неработаю- 
  щие;
• пассивы делятся на собственные и привлеченные;
• объемы привлеченных и размещенных ресурсов рассматривают- 
  ся не на конкретную дату, а как средние за анализируемый (или 
  плановый) период;
• проводится увязка размещенных и привлеченных ресурсов с 
  полученными доходами и произведенными расходами.

Такой подход позволяет рассчитать среднюю доходность по каж-дой группе вложений, среднюю  поинструментальную себестоимость привлеченных ресурсов с учетом отчислений в фонд обязательного резервирования, а также нулевую доходную маржу, которая дает воз-можность банку работать без убытков. Эти расчеты целесообразно производить регулярно, так как себестоимость ресурсной базы и ну-левая маржа банка являются важными отправными параметрами при формировании структуры портфеля на будущее.

Банковский  портфель становится замкнутой системой, в которой изменение одних  параметров требует соответствующей  регулировки других. Эта простая модель позволяет на практике достаточно успеш-но оценивать основные параметры фактических портфелей за после-довательные периоды времени. Это можно пояснить на примере. Так, основным источником ресурсов банка обычно являются средства на расчетных счетах клиентов. Однако в разные моменты времени объем

 

клиентских  остатков может сильно варьироваться. Для целей средне-срочного управления финансовому менеджеру достаточно знать, какой объем клиентских средств в среднем ожидается в предстоящем пери-оде. Для оценки будущих объемов ресурсов вполне приемлем метод экстраполяции, т. е. продолжения сложившейся в прошлом тенден-ции на будущее. Результаты такого прогноза достаточно корректны в случае, если ряд реальных данных как минимум вдвое длиннее про-гнозного периода.

Вопрос о  прогнозных оценках будущих параметров в различных сек-торах финансового рынка крайне сложен и неоднозначен, особенно в условиях такого неустойчивого, недостаточно зрелого рынка, как рынок в России. Однако модель, представленная выше, позволяет:

• проводить расчеты по различным сценариям, закладывая раз- 
  личные прогнозные параметры внешней среды;
• оценить возможные плюсы или минусы сложившейся структу- 
  ры банковского портфеля;
• определить, какие изменения в структуре портфеля необходимо 
  провести для достижения желаемого результата.

Когда рассмотрены возможные варианты развития событий, опре-делен некий оптимальный (по определенным параметрам) портфель, все неудовлетворительные варианты отклонены, то прогнозный порт-фель становится плановым (базовым) на предстоящий период.

3.2. Процесс бюджетирования в КБ

На основе планового портфеля требований и  обязательств строится бюджет банка (смета его доходов и расходов), соблюдение которого должно постоянно контролироваться в режиме план-факт с выявле-нием причин возникающих отклонений и их устранением.

Плановый  портфель и бюджет операционных доходов  и расходов дополняется сметой общебанковских расходов. Для рентабельной ра-боты банка в плановом периоде смета  общебанковских расходов обя-зательно должна формироваться по остаточному принципу, то есть исходя из тех ожидаемых операционных доходов, которые остаются после погашения операционных расходов. Смета общебанковских рас-ходов включает следующие основные статьи:

♦ заработная плата и отчисления во внебюджетные фонды;

 

• налоги, включаемые в состав затрат;
• расходы на содержание и текущий ремонт зданий, инвентаря, 
  транспорта;
• амортизация;
• телекоммуникационные, почтовые, телеграфные расходы;
• прочие расходы.

Общий бюджет банка — это документ, который  содержит только укрупненные позиции. Так же как совокупный портфель банка состо-ит из системы локальных портфелей подразделений (бизнес-центров), общий бюджет банка (процесс бюджетирования) складывается из сис-темы подбюджетов подразделений. Здесь можно выделить следующие основные подбюджеты отдельных структурных подразделений: под-бюджет казначейства банка (дилинговые операции); подбюджет кре-дитного управления и т. д.

Процессы  бюджетирования и финансового планирования являются неотъемлемой частью финансового  менеджмента, инструментом стра-тегического планирования, управления активами и пассивами, а также частью подготовки информации для принятия решений руководством банка.

Основные  принципы системы бюджетирования

Процесс бюджетирования должен обеспечивать эффективный инстру-мент планирования, контроля, оценки результатов деятельности банка, информационного обмена и координации работы его подразделений.

Как правило, бюджет банка составляется ровно  на один год с по-квартальной разбивкой. Однако в настоящее время при нестабильнос-ти финансовой ситуации инструмент бюджетирования целесообразно использовать для решения стоящей перед банком краткосрочной пер-спективы. Оптимальный срок для составления текущего бюджета -1 месяц. Инструмент бюджетирования может быть также использован при разработке и реализации плана финансового оздоровления банка.

При построении системы бюджетирования необходимо регулярно осуществлять анализ прошлых и текущих тенденций и условий на рынке, которые могут повлиять на реальность прогноза.

Разработка  моделей бюджетирования предполагает оформление унифицированных форм отчетов:

♦ отчета о привлечении и размещении ресурсов, на основе кото- 
рых строится прогнозный баланс;

 

• непосредственно прогнозного баланса;
• отчета о прибылях и убытках;
• отчета о движении денежных средств.

Модель бюджетирования в КБ предполагает проработку следую-щих вопросов:

• концепция внутрибанковского управленческого учета;
• анализ структуры активов и пассивов банка (по объемам и сроч- 
  ности);
• анализ доходов и расходов (чистой процентной маржи);
• анализ подразделений и отдельных направлений деятельности 
  банка, включая анализ себестоимости банковских продуктов и 
  оценку рентабельности клиентов;
• оценка, контроль и мониторинг рисков по каждому направле- 
  нию деятельности;
• бизнес-планирование и бюджетирование в контексте общей си- 
  стемы управленческого учета и финансового контроля.

3.3. Бизнес-планирование  и построение бюджета подразделений банка

Построение  системы бизнес-планирования и бюджетирования подраз-делений банка предусматривает ряд организационно-технических ме-роприятий и включает;

а) организацию учета производимых подразделениями операций, 
полученных доходов и произведенных расходов по балансовым 
счетам;

б) организацию контроля за выполнением мероприятий и плано- 
вых показателей работы подразделений.

Основные  принципы формирования бизнес-плана:

1. Глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых результатов, 
   сильных и слабых сторон.
2. Выявление внутренних резервов повышения доходов или умень- 
   шения расходов.
3. Четкое определение прав, обязанностей и ответственности биз- 
   нес-центра за результаты труда.
 

4. Оптимальное сочетание выбранной стратегии со стратегией раз- 
   вития банка в целом.
5. Использование в планировании многовариантного подхода.

Основные  разделы бизнес-плана:

1. Характеристика бизнес-центра.
2. Анализ достигнутых результатов.
3. Цели и задачи.
4. Обоснование стратегии развития.
5. План мероприятий.
6. Прогнозный баланс.
7. Смета доходов и расходов, то есть бюджет.
8. Выводы и предложения.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следую-щим образом:

• количественные показатели;
• новые направления работы;
• совершенствование организационной структуры и повышение 
  эффективности управления персоналом;
• рентабельность (для центров прибыли);
• повышение доходов или уменьшение расходов (для центров ус- 
  луг).

В соответствии с утвержденными стратегическими  задачами и раз-работанным бизнес-планом, каждый бизнес-центр подготавливает бюд-жет. Бюджет представляет собой выраженные в стоимостном измере-нии количественные показатели по статьям доходов и расходов на планируемый период.

Общие принципы построения бюджета по бизнес-центрам банка могут быть сведены к следующим:

1. ведение системы бюджетирования по всем бизнес-центрам;
2. определение перечня статей доходов и расходов, относящихся к 
   тому или иному бизнес-центру, обеспечивая максимальный учет 
   тех доходов и расходов, на величину которых бизнес-центр мо- 
   жет непосредственно влиять;
3. введение системы внутреннего (трансфертного) ценообразова- 
   ния для оценки эффективности работы центров прибыли и услуг.