Технология принятия решений по ассортиментной политике

1. Технология  принятия решений по ассортиментной политике

     Ассортиментная политика — это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Вопрос о расширении/сужении ассортимента выпускаемой/продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие.

Однако общие  правила и зависимости могут  и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы).

     Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.

Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой  увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем.

     Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы — с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.

     В любом случае главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

Политика изменения  ассортимента может базироваться на трех подходах:

1. Вертикальное изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.
2. Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.
3. Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.

     Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий:

1. расширение связано с диверсификацией;
2. сужение может быть вызвано необходимостью (целесообразностью) интеграции, как вертикальной, так и горизонтальной.

     К основным действиям в области ассортиментной политики относятся принятия решений:

• по ширине ассортимента (количество товарных линий);
• глубине ассортимента (число изделий в линии);
• совместимости (технологической, сырьевой, по каналам сбыта);
• высоте ассортимента (средней цене продуктовой линии).

     Ассортиментная политика компании должна непременно включать технологию и периодичность проведения анализа и корректировки ассортимента. Каждая компания вправе самостоятельно решать, какую технологию взять за основу. Можно ограничиться ежегодным совещанием по ассортименту, на котором выслушивать все мнения и принимать решение. А можно проводить регулярный мониторинг всех составляющих (экономические и маркетинговые показатели по каждой позиции, учет всех возможных ограничений) и решения принимать на основе объективных данных. Либо же выбрать один из промежуточных вариантов в зависимости от специфики компании.

     Рассмотрим технологию проведения анализа ассортимента в общем виде. Эту технологию можно как сокращать, так и расширять, делать более детальной, в зависимости от конкретной ситуации.

Технология  состоит из нескольких этапов:

1. Этап. Маркетинговый  анализ.

     Маркетинговый анализ представляет собой сбор, изучение и анализ информации о рынке. Информация о рынке подразумевает общее состояние и тенденции развития отрасли, расклад сил по компаниям конкурентам, изменения в потребительских предпочтениях и ожиданиях. Соответственно, анализ проводится по следующим основаниям:

- Какой общий спрос на продукцию отрасли: устойчивый, падает, растет

- Как развивается спрос внутри отрасли: на какие товары спрос растет, на какие падает, на что появляется мода

- Какой уровень цен существует на каждую группу товаров

- В чем конкурентные преимущества компании и производимых ею товаров

- Как ведут себя конкуренты, какова их ассортиментная политика

     Приведем пример проведения маркетингового анализа для рынка речной рыбы

     1.Какой общий спрос на продукцию отрасли: устойчивый, падает, растет.

Общий спрос  на продукцию отрасли (речная рыба) постепенно растет в силу общего подъема  в экономике, а также в силу моды на здоровый образ жизни (как  известно, рыба лучше усваивается, чем  мясо, речная рыба менее калорийна). Тем не менее, спрос на речную рыбу меньше, чем на морскую. Анализ выявил несколько причин: привычка потребителей (в продаже исторически речная рыба представлена мало); более сложное приготовление и потребление; стереотип, что морская рыба полезнее. Исходя из этого, при формировании ассортимента важно предусмотреть расширение наименований и больший акцент на полуфабрикаты, которые проще готовить и есть.

     2.Как развивается спрос внутри отрасли: на какие товары спрос растет, на какие падает, на что появляется мода.

Структура спроса на рынке речной рыбы практически  отсутствует, в силу того, что весь ассортимент состоит из живой  рыбы. Растет спрос на полуфабрикаты, фаршированную рыбу, порционные куски, но слабо, так как эта продукция очень мало представлена. Прогнозируется рост спроса при расширения ассортимента. Поэтому имеет смысл расширять производство полуфабрикатов, готовой к приготовлению рыбы.

     3.Какой уровень цен существует на каждую группу товаров

Например, 1 кг обычной речной рыбы стоит в диапазоне 50 - 70 рублей, поэтому если ваша цена не вписывается в этот уровень  вам необходимо дополнительное ее обоснование (лучший внешний вид, больший размер, лучшее качество за счет особого кормления и т.д.).

     4.В чем конкурентные преимущества компании и производимых ею товаров

Например, ваша компания производит полуфабрикаты  для предприятий общественного питания (рестораны, кафе). Ваши клиенты закупают у вас полуфабрикаты (и порционные части рыбы, и фаршированную рыбу). Для них важно, купить все наименования, но наибольшим спросом пользуются «карп, фаршированный грибами и сыром, без костей», так как ваша технология обеспечивает очень высокое качество и свежесть продукции. Для вас же это не особенно выгодно именно в силу технологии (много ручной работы). Но отказаться от этой позиции вы не можете, иначе клиенты не будут покупать и все остальное, ведь для них удобнее сделать закупку в одном месте. Повысить цены вы тоже не можете в силу того, что и так ваша цена самая высокая на рынке (при этом клиенты продолжают вас выбирать, и вы не можете злоупотреблять их доверием). Поэтому единственным выходом остается продолжать выпуск не особенно прибыльной позиции, а общую рентабельность получать за счет других позиций.

     5.Как ведут себя конкуренты, какова их ассортиментная политика.

Другие компании предлагают в основном живую рыбу и рыбу очищенную, охлажденную. На рынке практически не предлагается готовых замороженных продуктов из речной рыбы, которые нужно только разогреть, также мало полуфабрикатов - фаршированной рыбы и готовых порционных кусов в упаковке. То есть эти ниши недостаточно заполнены и существует потенциальный неудовлетворенный спрос. Следовательно, имеет смысл ввести у себя такие позиции, расширить действующий ассортимент.

Следовательно, из данного маркетингового анализа  в отношении ассортимента можно сделать следующие выводы:

Рассмотреть вопрос расширения ассортимента за счет полуфабрикатов

Рассмотреть вопрос введения полуфабрикатов в индивидуальной упаковке

Рассмотреть вопрос введения в ассортимент готовых  замороженных блюд

ввести в  группу «фаршированная рыба» недорогие, но вкусные начинки (для повышения рентабельности данной группы)

2 этап. Определение  целей компании  и выбор маркетинговой  стратегии

     Проведя на 1 этапе маркетинговый анализ, компания уже понимает, примерно в каком направлении ей имеет смысл двигаться. Однако у нее могут быть цели, которые не совсем совпадают с ситуацией на рынке, более того, компания может поставить задачу изменить ситуацию на рынке, задать новую тенденцию развития отрасли, установить моду и т.д. Поэтому прежде чем точно определять цели, необходимо осознать, а какой именно маркетинговой стратегии компания будет придерживаться. Решение зависит как от возможностей, как и от желания компании.

В рамках ассортиментной политики обычно выделяют несколько стратегий:

- узкая товарная специализация (определяется работой фирмы на узком сегменте рынка и связана с ограничением сферы сбыта продукции в силу ряда причин);

- товарная дифференциация (индивидуализация) (связана с выделением фирмой своих товаров и услуг в качестве особых, отличительных от товаров и услуг конкурентов, обеспечивая по ним отдельные ниши спроса).

Эти стратегии  в основном свойственны небольшим  компаниям.

Преимущества  этих стратегий: полный охват выбранного сегмента, полный анализ предпочтений, возможностей клиента, анализ внешних факторов.

Недостатки: риск непокрытия убытков за счет невозможности расширения сегмента или ограничений в формировании ассортимента.

При таких  стратегиях необходимо четко знать:

• кто ваш клиент (сегмент рынка);
• что вы продаете (хотите или планируете);
• где вы продаете (каналы сбыта).

Пример:

Директор небольшой  компании по продаже обуви, имеющей  несколько магазинов в разных частях города, принял решение о  расширении своего бизнеса и открыл еще один магазин (в здании торгового  центра).

По итогам полугодовой работы (2 сезона) стало  очевидно, что данный магазин не приносит ожидаемого дохода. Был проведен анализ ассортимента (сформированного исходя из единого уровня качества для всех магазинов компании), который показал принцип «случайной покупки». А проведенный анализ поведения потребителя показал, что сформированный ассортимент не удовлетворяет вкусам и возможностям клиентов. Более того, клиент не чувствует разницы в качестве данного товара с более дешевым, которым практически на 90% сформирован ассортимент торгового центра.

Таким образом, причина снижения доходности магазина была в изначально неправильном выборе места: определяющую роль выбора места этого магазина сыграла величина арендных платежей, оставив без внимания информацию о том клиенте, который посещает этот торговый центр.

Руководство компании было поставлено перед выбором:

- либо сменить место магазина (что несет дополнительные немалые издержки);

- либо сформировать ассортимент этого магазина под данного клиента (что может негативно сказаться на имидже фирмы по причине снижения качества товаров);

- либо, сохранив место и ассортимент, проводить активную рекламную политику по привлечению своего клиента в данный магазин (и не важно, что магазин находится в том месте, куда этот клиент иначе бы не приехал).

Взвесив все  «за» и «против» (соотношение затрат и ожидаемого результат) руководство отдало предпочтение последнему варианту.

Этот пример показывает, что специализация - не такая простая стратегия, как  кажется на первый взгляд. Несмотря на то, что у компании есть возможность сосредоточиться на чем-то одном, иногда может оказаться, что емкость выбранной ниши явно недостаточна, а чтобы ее расширить, нужно предпринять определенные действия, часто сопровождаемые дополнительными расходами.