Управление и создание бренда

 

Иерархия брэндов

Каждый из брэндов, входящих в марочный портфель Gucci Group, управляется независимо. Однако существует общая концепция  управления брэндами, опирающаяся на финансовые показатели каждого отдельно взятого брэнда. Выручка Gucci Group в 2010 г. составила 4011 млн долл., причем 66% доходов пришлось на брэнд Gucci, 13% — Bottega Veneta,  7% — брэнд Yves Saint Laurent, 14% — остальные подразделения группы. Своим основным брэндом Gucci Group считает брэнд Gucci, следующими по значимости в 2010 г. считются Yves Saint Laurent и Bottega Veneta, многообещающими были названы брэнды Boucheron, Sergio Rossi, Bedat & Co, дизайнерскими брэндами, подающими надежды, считаются Stella McCartney, Alexander McQueen, Balenciaga.

 

 Таблица 6. Иерархия брэндов в марочном портфеле Gucci Group, 2010 г.

Позиция	Брэнд
Драйверы прибыльности и внутреннего  роста	Gucci Bottega Veneta Yves Saint Laurent
Брэнды, облегчающие доступ в новые  сегменты рынка, а также дополнительная компетенция группы в области  ювелирного искусства, часового производства, парфюмерии и косметики	Boucheron Gucci Group Watches YSL Beaute
Долгосрочные перспективы роста, достижение точки безубыточности в 2007 г.	Sergio Rossi Alexander McQueen Balenciaga Stella McCartney

 

На позиции брэнда в иерархической  структуре группы также влияет и  объем выручки по категориям фэшн-продуктов (рис. 3).

Рис.3. объем выручки по категориям фэшн-продуктов на 2010 г. (Источник: PPR Reference Document 2010, Gucci Group)

Так, к категориям фэшн-продуктов, наиболее интенсивно в 2010 г. генерировавшим выручку, в Gucci Group относятся изделия  из кожи (55%), обувь (14%), одежда (14%) и часы и украшения (8%). Подобный подход к продуктовому миксу получил даже неофициальное название «принцип Gucci»: когда изделия из кожи и обувь в совокупности занимают более 60% ассортиментного ряда брэнда, на втором месте находится парфюмерия, часы и украшения (около 17%) и только потом идет одежда (лишь 14%). Такая ситуация помогает компаниям в фэшн-бизнесе избежать неопределенности, связанной со спросом на фэшн-продукты, и заложить определенные гарантии высокого уровня продаж [24, C.4].

Начиная с 2002 года в Gucci Group также четко были обозначены позиции, к которым стремятся брэнды, для группы в целом философия позиционирования была сформулирована следующим образом: «Выдающиеся брэнды и продукты», при этом для мягких товаров (soft goods), куда входит одежда, обувь, сумки, текстильные аксессуары, желаемыми позициями являются «ведущие позиции в индустрии»; для твердых товаров (hard goods), куда включены ювелирные изделия и часы, — «развитие этих видов бизнеса» [31, C. 8].

Для каждого брэнда, входящего в  марочный портфель Gucci Group, четко описывались  цели, к достижению которых должна стремиться команда, управляющая брэндом. В первую очередь определялись финансовые цели брэндов. [24, C. 7].

Во вторую очередь определялись цели, формирующие имидж брэндов. Так, например, для основного брэнда Gucci одна из целей в отношении  брэнд-имиджа была сформулирована в  отличной от остальных дизайнерских брэндов плоскости: «Поддерживать  эксклюзивность брэнда, одновременно генерируя рост брэнда за счет дифференциации продукта при помощи техник «Сделанный по меркам» (Made-to-measure), «Сделанный на заказ» (Made-to-order) и «Ограниченный тираж» (Limited edition)» [31, C. 18].

В 2004 г. была предложена и внедрена новая структура управления Gucci Group (в рамках управленческих инноваций  всей PPR, подразделением которой является группа), которая теперь в финансовой отчетности носит название Luxury Group, а также введены новые стандарты  финансовой отчетности и в 2005 г. принят новый 3-летний стратегический план развития группы. Финансовые показатели Gucci Group 2004–2005 гг. во многом предопределили новую стратегию группы [24, C.26].

Стратегия развития подразделения PPR Luxury Goods (Gucci Group), принятая в 2004 г, подразумевает три основные цели: продолжать развитие каждого брэнда, входящего в портфель группы; использовать знания о потребителях и маркетинговые технологии в процессе создания, брэнд-билдинга и коммуникаций брэндов и, наконец, высокая производительность и эффективность на каждой стадии цепочки поставок [30].

Важно отметить, что на основе общих  целей, поставленых перед портфелем  Gucci Group, для каждого бренда создавалась индивидуальная стратегия развития и более узкие цели, определяющие роль и функции каждого отдельного бренда внутри портфеля. (табл. 7, 8).

 

Таблица 7 . Цели брэнда Gucci, 2004–2007 гг.
Реорганизация управления (2004 г.)	Президент и управляющий директор Gucci Division — Марк Ли Креативные директора — Фрида Джанинни, женское прет-а-порте и аксессуары, и Джон Рей, мужское прет-а-порте
Текущее положение	Брэнд-лидер, брэнд-звезда, генератор  прибыли Прибыльность (gross margin): 30,5% в 2004 г., 30,4% в 2005 г. Количество сотрудников: 4688 в 2004 г., 5060 в 2005 г. Количество собственных бутиков: 207 в 2005 г.
Финансовые цели	Удвоение выручки (revenues) в течение 7 лет Увеличение прибыльности брэнда до 70% Сохранение высокого уровня инвестиций в маркетинг и коммуникации
Исторически успешные продукты	Изделия из кожи и обувь
Быстрорастущие товарные категории	Ювелирные украшения, часы, прет-а-порте
Основные рынки	США, Япония, Азиатско-Тихоокеанский  регион, Европа
Приорететные новые рынки	Китай, Индия
Ключевое событие	2006 г. — 85 лет со дня основания  Gucci

Составлено по: [PPR 2004, 2005; PPR 2005, 2006].

Таблица 8. Цели брэнда Bottega Veneta, 2004–2007 гг.
Управление	Креативный директор — Томас Майер (2001 г.)
Идентичность брэнда	Материалы высшего качества и ремесленное  мастерство Уникальный дизайн мягких сумок, основанный на плетении из кожаных полос Стиль, не позволяющий логотипам  находится на внешней, видимой части продуктов, а только внутри
Основные продукты	Женские сумки, багаж
Ассортимент	Обувь, одежда, аксессуары, ювелирные  изделия, изделия из льна
Текущее положение	Прибыльность: (0,2)% в 2004 г., 13,9% в 2005 г. Количество сотрудников: 536 в 2004 г., 643 в 2005 г. Количество собственных бутиков: 83 в 2005 г.
Финансовые цели	Точка безубыточности — 2006 г. Увеличить годовой объем продаж до 200 млн евро к 2007 г. Увеличить количество собственных  бутиков до 85 к 2007 г.
География	Усиление глобального присутствия  брэнда

Составлено по: [PPR 2004, 2005; PPR 2005, 2006].

Таблица  9. Цели брэнда Yves Saint Laurent, 2004–2007 гг.
Реорганизация управления	Креативный директор — Стефано  Пилати — назначен в марте 2004 г. Председатель и CEO — Валери Херманн  — назначен в марте 2005 г.
Репозиционирование	Продолжение деятельности по репозиционированию брэнда Сокращение лицензий — 9 в 2004 г. Инвестиции в сеть магазинов, находящихся  под полным контролем группы Инвестиции в производство Рост объема продаж и улучшение  финансовых показателей брэнда Расширение продуктового микса Сохранение исторического наследия брэнда
Географическая экспансия	Новые бутики в Гонконге, Чикаго, Хиросиме, Барселоне и Сеуле (2004 г.)
Текущее положение	Новая система ценообразования Прибыльность: (32,4)% в 2004 г., (31,3)% в 2005 г. Количество сотрудников: 929 в 2004 г., 945 в 2005 г.

Составлено по: [PPR 2004, 2005; PPR 2005, 2006].

 

Таким образом, компания Gucci Group пошла по пути мультибрендовый подхода при создании портфеля своих дизайнерских брендов, объединенных единой организационной структурой, в которой каждый из брендов сохраняет творческую независимость[24].

Стратегия компании базируется на 2 основных целях: обеспечение растущей прибыли всех брендов группы, а  также стремление создавать инновационные  товары высочайшего качества, основываясь  на особенностях каждого бренда в  отдельности, сохраняя индивидуальные традиции и образ каждой марки, придерживаясь строгой категоризации отваров и сегментации рынка.

Принятая в Gucci Group модель «свободы в рамках единой концепции» обеспечивает автономию для глав каждого из подразделений, которые сами вправе работать над дизайном, продумывать сбытовую политику, а также другие  аспекты работы с вверенными им брендами, с учетом единого направления, установленного Gucci Group [30].

 

 

Глава 3. Пути совершенствования технологий управления брендами мировых компаний.

 

3.1. Оптимизация архитектуры бренда в рамках монобрендового портфельного подхода. Опыт Armani Group.

Анализ  успеха компании позволяет судить о  грамотно выбраной стратегии управления портфелем брендов. Проанализировав  во 2-й главе компоненты архитектуры  брендов портфеля Armani Group, целесообразно перейти непосредственно к целям и задачам, которые призвана выполнять данная архитектура для того, чтобы выявить эффективные пути совершенствования управления брендами для компаний, выбравших подобную модель брендинга.

К основным задачам архитектуры брэнда, согласно А.Н. Андреевой относятся [4]:

1. Создание эффективных и сильных брэндов. В его основе лежат предложения сильных брэндов, отвечающих запросам потребителей и цель которых — отстраивание (дифференциация) от конкурентов и прочные взаимоотношения с покупателями. Как и в случае с Armani, в этом часто помогают новые суббрэнды и комбинированные брэнды, даже несмотря на то, что из-за них существующая архитектура брэнда становится сложнее и дороже.

2. Распределение ресурсов на создание брэнда. Идентификация брэндов, способных играть роли в портфеле, — первый и основной шаг в ходе принятия решений относительно оптимального распределения ресурсов.

3. Создание синергии. Хорошо продуманная архитектура брэнда вырабатывает несколько источников синергии. Использование брэндов, составляющих марочный портфель Armani, в разных контекстах рынка — одежда, парфюмерия и косметика, цветы, мебель, кафе и рестораны, автомобиль, отели — повышает визуальное присутствие брэнда, создает и укрепляет ассоциации и в конечном итоге приводит к росту прибыли.

4. Достижение ясности товарного предложения. Система брэндов проясняет товарные предложения не только для потребителей, но и для специалистов компании, а также ее партнеров. В случае с марочным портфелем Armani брэнд Giorgio Armani имеет четкие позиции в категории роскоши, а, например, функциональный суббрэнд AJ|Armani Jeans благодаря дескриптору Jeans (джинсы) дает четкие указания на товарное предложение брэнда, сохраняя при этом мощную семантическую связь с родительским брэндом.

5. Повышение капитала брэнда. Одна из главных целей архитектуры брэнда — создание четкой структуры и дисциплины при использовании возможностей расширения брэнда. Особенностью дизайнерских брэндов является вертикальное расширение брэнда вниз, от категории от кутюр к категории диффузных брэндов. Последовательное, исторически подготовленное расширение позволило брэнду Armani в 2005 г. быть оцененным в 2,677 млрд долл. и занять устойчивую позицию среди 100 ведущих мировых брэндов.

6. Создание платформы для возможного будущего роста. Архитектура брэнда Armani несомненно ориентирована на будущее и поддерживает стратегическое продвижение в новые сегменты товарного рынка: автомобили, рестораны, отели.

Достижение  целей эффективного управления системой брэндов обусловлено, по мнению Аакера [1, C. 293– 294], выполнением следующих требований:

• Использование общего имени для создания синергии. Набор брэндов в системе Armani Group связан единым марочным именем — Armani, при этом каждый из брэндов имеет разные идентичности, обусловленные различием товаров.
• Снижение ущерба идентичности брэнда. Различия между идентичностью брэндов, входящих в систему Armani Group, определяются именем брэндов, использующих дескрипторы в сочетании с корпоративным именем (например, Armani Exchange); четким позиционированием внутри системы; отдельными маркетинговыми коммуникациями, направленными на позиционирование брэндов в сознании потребителей и, наконец, принципами дизайна, использующимися для каждого брэнда (стиль, качество материала, концепция коллекции, образ, концепция бутика).
• Четкость в позиционировании брэнда. Цель системы брэндов — максимальное избежание двусмысленности и однозначное восприятиятие брэнда. Для системы Armani таким ядром позиционирования является авторский дизайн с личностью самого дизайнера.
• Содействие изменениям и адаптации. Все брэнды нуждаются в адаптации к изменениям в ответ на воздействие внешних сил. Система брэндов Armani позволяет управлять процессом так, чтобы изменения совершались своевременно и эффективно. Примерами могут служить история создания Armani Collezione как ответ на подделки родительского брэнда Giorgio Armani, а также растяжение брэнда и, конечно, создание комбинированных брэндов с автомобилем, принадлежащим к категории роскоши, и сетью отелей категории люкс.