Внедрение инноваций в организации

     Уже после известия об изменениях, ожидающих  «Samsung», компания натолкнулась на первые препятствия. Высшее руководство группы компаний просто не видело перспективы внедрения инноваций, у них возник страх перед возможностью провала или любых других отрицательных последствий. Больше всего боялись того, что в связи с новыми проектами увеличатся издержки, а вследствие этого акционеры предприятий понесут убытки. Поэтому руководители компаний пытались всячески идеализировать существующее состояние организации. Они говорили, что дела в компании идут хорошо, что уровень продаж весьма неплохой, издержки производства низкие, да и, наконец, зачем производить что-то новое, когда продукция компании итак пользуется высоким спросом на международном рынке.

     В соответствии с разработанным  комплексным  планом реформ предполагалось вдвое  сократить число дочерних фирм, избавившись  от активов в малоперспективных  отраслях, сконцентрировать усилия на развитии направлений тяжелой индустрии и бытовой радиоэлектроники. Также требовалось прекратить перекрестное субсидирование подразделений группы. Для повышения привлекательности компании для внешних инвесторов была предложена концепция нового менеджмента, включающая в себя избавление от традиционного менеджмента корейской компании, предполагавшего пожизненный найм, продвижение по службе в соответствии с выслугой лет, занятие руководящих должностей только членами семьи и запрет младшим родственникам высказывать свое мнение в присутствии старших. Наконец, Ли Кун Хи потребовал установить приоритет качества продукции над ее количеством.

     Когда новость о плане президента и о предстоящих нововведениях стала известна в целом всем сотрудникам предприятий, различные группы в организации восприняли эту новость по-разному. Средние звенья в организациях (преимущественно руководители структурных подразделений) боялись потерять свою должность, статус в связи со структурными изменениями. Ведь работники осознавали, что будет происходить перераспределение обязанностей, полномочий, в связи с чем, они могут занять более низкую ступень в организации. Но был и иной, положительный вариант: создание новых структурных подразделений, инновационных групп по разработке проекта в области электроники, открывало перед сотрудниками благоприятные перспективы: возможность проявить себя и реализовать свои идеи. И это в свою очередь, повлияло на восприятие инноваций части сотрудниками.

     Позже появилось и иное препятствие. Руководство «Samsung», ориентированное, прежде всего на власть принуждения, теперь было вынуждено применять власть эксперта, информационную власть по отношению к своим подчиненным. Поскольку инновационная деятельность в компании «Samsung» предполагала вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, и совершенствование коммуникаций не только между подразделениями, но и между руководителем и подчиненным.  А в компании, где уже на протяжении многих лет, исполнители подчинялись и полностью доверяли руководству, как авторитетному, такого рода изменения вызвали сопротивление и у рядовых сотрудников, и у руководителей. Новая модель управления вызвала осуждение, и неприятие со стороны персонала предприятий. Многие сотрудники обвиняли Кун-Хи, что он не почетает традиций, меняя привычный порядок в организации, не уважает принципов, на которых еще его отец строил свое дело. Другие говорили, что с отменой принципа пожизненного найма, президент компании обречет многих сотрудников остаться на старости лет без работы. Повсеместно на предприятиях, тревога и страх охватила рядовых исполнителей, которые боялись не справиться с новым объемом трудовых функций, понимая, что их прежний уровень знаний и навыков не соответствует новым требованиям,  также боялись ответственности, которую они могут понести за возможный провал проекта.

     Возможно  волна сопротивлений со стороны  персонала в компании, была связана  с  малой информированностью о  планах и этапах нововведений, ведь конкретные планы и цели изменений были известны лишь одному президенту. Но по мере подготовки и дальнейшей реализации комплекса мероприятий по проведению инноваций, позволившего увеличить инновационную восприимчивость сотрудников, возникнувшие препятствия были устранены. С демонстрацией новых возможностей и перспектив, имеющихся у компании, среди сотрудников постепенно возникало согласие с необходимостью изменений.

     Оборудование  цехов менялось на соответствующее  международным стандартам. Упаковка товара — на интересную и современную. Рабочие проходили курсы переподготовки, преодолевая свой страх перед новыми технологиями. Руководители постепенно адаптировались к новым методам управления. Новость о проекте производства элитных и диковинных для того времени цифровых телевизоров воспринималась уже с восторгом! А создание технического новшества вызвало ярый энтузиазм у сотрудников. Теперь, достигшие согласия, объединенные общей целью сотрудники компании «Samsung» видели в своем инновационном проекте нечто возбуждающее, вызывающее, способное позволить их предприятию достичь небывалых высот, а их страну превратить в  «центр электроники».

     После того, как первый инновационный проект компании «Samsung» достиг успеха, а все заводы «Samsung Electronics» вышли на уровень стандарта качества ISO-140001 (1995 г.) и руководители, и все остальные сотрудники почувствовали себя комфортно и в дальнейшем шли охотнее на реализацию рисковых проектов, далеких от традиционных подходов.

     После этого, «Samsung» начала стремительно осваивать  еще не захваченные ниши – и  сегодня она производит практически  все существующие в природе бытовые и специализированные электроприборы, от кондиционера до жесткого диска. Более того, она поставляет запчасти даже для своих конкурентов! [12]

     Конечно же, успешное внедрение инноваций  в компании, не было бы таким, если президентом  компании не были  разработаны мероприятия, позволившие снизить сопротивление сотрудников, а в дальнейшем объединить их усилия в целях реализации проекта компании.

     Рекомендации  по внедрению новшеств, позволяющие уменьшить сопротивление персонала и повысить трудовую активность, предложены в следующей главе курсовой работы.

      Глава 3. Рекомендации по внедрению инноваций в организации 

     Как стало ясно из предыдущих глав данной работы, на пути к введению инноваций встречаются определенные препятствия со стороны персонала предприятия, следовательно, организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. А значит, необходимы определенные механизмы внедрения изменений. Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией.

     Вторая  стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

     На  третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения. [2]

     Еще один механизм осуществления инноваций  в организации представлен в виде схемы в приложении 2.

     А вот и некоторые рекомендации по внедрению инноваций:

     1) Относительно источника изменений  сопротивление будет меньше если:

     - руководители, менеджерская команда  лидеры подструктур и все сотрудники  ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне;

     - проект имеет поддержку со  стороны основных руководителей  системы.

     2) Относительно источника изменений  сопротивление будет меньше, если:

     -  руководители, менеджерская команда,  лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне;

     - проект имеет поддержку со  стороны основных руководителей  системы.

     3) Относительно особенностей изменения  сопротивление будет меньше, если:

     - сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши";

     - проект соответствует ценностям  и идеалам, которые разделяют  участники; 

     - программа предлагает некий новый  опыт, который интересует участников;

     - участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

     4) Относительно процедур введения  изменений сопротивление будет  меньше, если:

     - участники привлечены к диагностике  основных проблем организации,  и они почувствовали важность  изменений;

     - проект был принят в виде общего группового решения;

     - разработчики изменений могут  провести дискуссию с оппонентами,  выяснить обоснованные возражения  и снять возможные опасения  участников;

     - выяснилось, что имеет место недопонимание  сути новшеств и проводятся  меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач;

     - участники доверяют и поддерживают  друг друга;

     - проект остается открытым для  изменений на тот случай, если  у него проявятся негативные  стороны. [11]

       Для успешной реализации инновационного процесса и уменьшения сопротивления к инновациям необходимо не только следовать вышесказанным рекомендациям, но необходима и реорганизация управления инновационной деятельностью, которая предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Новые принципы управления представляют своего рода создание условий для благоприятного инновационного климата, и включают следующее:

     - безоговорочная поддержка инновационной деятельности со стороны руководства. Ценностные установки руководителей фирмы во многом способствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации нововведений;

     - всемерное содействие экспериментаторству  на всех уровнях и во всех  подразделениях организации. Энтузиастам предоставляются все возможности реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах);

     - высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема «штурмуется» с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи на каждом уровне управления, возникает более широкий ряд решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками;

     - использование комплексных мотивационных  систем, включающих различные формы  и методы материального поощрения  инновационной деятельности, и, кроме  того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников. Данная практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае, если руководство организации поддерживает в них чувство социальной значимости и защищенности, ответственности и возможности профессионального и должностного роста;

     - применение стиля, называемого  участием в управлении. Работники  должны быть вовлечены во все  фазы инновационного процесса  и принятия решения. Такое участие  предупреждает сопротивление персонала  технологическим и организационным нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности;

     - непрерывность обогащения сотрудниками  своих знаний. В условиях обострившейся конкуренции, в которой решающее значение приобретают новизна и качество услуг, высокий профессионализм персонала, его способность и желание творчески осваивать современные технологии, разрабатывать новые продукты превращаются в важнейший фактор коммерческого успеха. Поэтому процесс подготовки и переподготовки кадров всесторонне поддерживается высшим руководством и расценивается им как составная часть работы предприятия, как один из главных рычагов сохранения его приоритетных позиций в современном быстроменяющемся мире.

     Решающее  значение для обеспечения инновационного климата в организации имеет поддержка новаторства со стороны руководства. Настоящим руководителем можно назвать лишь того, кто обладает способностью побуждать людей, будь то словами или собственным примером, к полному проявлению своих потенциальных возможностей; предоставляет им поле деятельности и свободу для реализации их устремлений. Основной задачей руководителя становится умение не столько единолично находить правильные решения и брать на себя все вопросы, сколько создать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе. В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненные вовлекаются в процесс разработки, а главное - реализации решения, воспринимаемого ими или как собственное, или как лучшее из всех. [5]