Корпоративные информационные сети

Введение:

Приобретая и  внедряя корпоративную информационную систему, предприятия получают вместе с ней и соответствующую технологию управления. Построение современной  системы корпоративного управления - процесс длительный, сложный и  трудоемкий. На сегодняшний день рынок  корпоративных информационных систем представлен в России различными программными продуктами, как западного так и отечественного происхождения, которые реализуют разные управленческие концепции и подходы, существенно отличаются по степени функционального охвата управленческих действий и как следствие имеют разные ценовые категории. Однако далеко не всегда наиболее полная и соответственно дорогая система является оптимальной для среднестатистического белорусского предприятия. Если предприятие все же решается на проект внедрения корпоративной информационной системы стандарта MRPII, то и в этом случае перед ним встает проблема выбора конкретной системы, реализующей данный управленческий стандарт и наиболее соответствующей роду деятельности предприятия, его исторически сложившейся структуре и методам управления.

1. Особенности корпоративных информационных систем

    Комплексная корпоративная информационная система  охватывает все бизнес-функции и  все управленческие процессы корпорации. В условиях крупных предприятий  и корпораций она может быть более  эффективна, поскольку обеспечивает взаимодействие массовых и хорошо организованных процессов быстродействующими средствами современных информационных и телекоммуникационных технологий высокого научно-технического уровня. 

    Характерными  особенностями крупных корпораций по сравнению с небольшими или  средними предприятиями является то, что корпорации имеют более высокий  уровень организации и специализации  производственной и административной деятельности, значительную рассредоточенность подразделений, бóльшую массовость данных, высокий уровень регламентации не только форм исходящей внешней документации, но и внутренних управленческих документов и процессов, т.е. в целом более развитую информационно-технологическую инфраструктуру и традиции.

    Таким образом, основными особенностями  корпоративных информационных систем являются:

• ·               комплексность охвата функций управления;
• ·               повышенная упорядоченность деловых процессов;
• ·               массовость операций;
• ·               эффективность использования компьютерно-телекоммуникационного оборудования и программного обеспечения;
• ·               возможность локальной установки и внедрения отдельных частей системы;
• ·               адаптивность функциональной и инструментальной структуры системы к особенностям управляемого объекта;
• ·               возможность развития системы после ее внедрения на объекте.

2. 2.                              Принципы создания и требования к корпоративной информационной системе

3. 3.                              Управление проектами внедрения корпоративной информационной системы

     Для эффективного управления проектом создания корпоративной системы финансово-экономического управления необходимо преобразовать  проект в последовательность действий имеющих четко определенные цели, ограниченных во времени и допускающих  независимые процедуры верификации.

     Примерный перечень действий обеспечивающий успешное ведение проекта:

• сформировать управляющий комитет проекта со следующими задачами:
• принимать решения по утверждению вышеперечисленных стандартов
• принимать оперативные решения в процессе производства работ
• оценивать деятельность групп на местах и при необходимости делать оргвыводы

     Процесс внедрения системы характеризуется  множественным возникновением ситуаций “принятия решения”, в частности, по вопросам стандартизации процедур и справочников (см. Ниже), финансирования проекта, поощрения и наказания и т.п., что требует наличия группы “оперативного реагирования” с максимально возможными полномочиями. В принципе мониторинг процесса может осуществлять один человек, но высокая критичность принятых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешенных решений с участием максимально возможного (с точки зрения обеспечения оперативности) числа представителей заинтересованных сторон. Однако представительство не должно превалировать над оперативностью решений, так как “ожидание консенсуса” способно уничтожить проект полностью, превратив его в саморазрушающийся “долгострой”.

• сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (филиалах) со следующими задачами:
• реализовывать процесс внедрения системы
• администрировать систему и приложения
• настраивать опции для конкретного филиала

кроме того, группа головного офиса:

• руководит и контролирует процесс в целом
• готовит вопросы на утверждение управляющего комитета
• осуществляет интерфейс с поставщиком

     Минимальное количество сотрудников отдела АСУ  для поддержания работоспособности  системы “класса предприятия” (при  односменной работе) - 5-6 человек, из них должен быть как минимум 1 - специалист - системотехник (то есть специалист по взаимодействию прикладных задач и операционно-управляющих систем), 1 - специалист по поддержке Базы Данных и программированию. Остальные - специалисты по прикладным подсистемам, сюда не входят специалисты по поддержанию работоспособности локальной вычислительной сети и технических средств связи. Также не учтен персонал, необходимый для ввода данных при “неполном охвате” или “неполной интеграции” системы, что часто встречается при отечественной любви к “экономии”. Естественно, в каждом подразделении, должны быть выделены и подготовлены “квалифицированные пользователи” обеспечивающие

     При наличии сложноструктурированной или распределенной компании необходимо наличие дополнительного персонала обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных управленческих стандартов предприятия, возможно в составе экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подпразделения.

• сформировать корпоративные стандарты:
• финансового учета
• план счетов
• учетная политика
• шифры аналитического учета
• материального учета
• справочник-кодификатор материалов
• стандарты учета товародвижения
• финансовые документы
• учетные регистры
• сопроводительные документы
• принципы управления складскими запасами в разрезе материалов
• производственного учета
• принципы расчета себестоимости
• принципы отнесения затрат
• принципы учета вспомогательных и побочных производств

     Уровень детализации корпоративных стандартов зависит от уровня интеграции бизнес- и финансовых процессов головной организации и подразделений. Наиболее простой вариант - чистый холдинг, то есть ситуация независимо хозяйствующих субьектов, итоги работы которых, как правило, консолидируются и оцениваются раз в год на уровне некоторого итогового (специального) плана балансовых счетов. Данный вариант пока редко используется в отечественной практике, так как отсутствует распространенная (принятая) методика консолидации учета, которая обеспечивала бы исключение внутрихолдинговых оборотов. Хотя в принципе российская практика учета уже позволяет использовать первый вариант - консолидацию практически стандартным (принятым на Западе) образом. Наиболее сложный вариант - “распределенное” предприятие, состоящее из нескольких территориально существенно удаленных филиалов, ведущих сложную хозяйственную деятельность, например производственных. Последний вариант особенно усложняется типично российской проблемой отсутствия хороших скоростных каналов связи.

• начать процесс

     Крайне  редко (точнее - практически никогда) удается обойтись в данном процессе без услуг внешних консультантов. К сожалению, отечественный рынок  управленческого консалтинга только формируется и не всегда можно  найти специалистов для решения  конкретных частных вопросов, что  часто бывает в течение проекта. При использовании же услуг западных консультантов следует иметь  в виду, что стандартный (западный) проект внедрения системы исходит из некоторых предположений “по умолчанию”, вообще говоря, неверных в Российской практике, а именно:

1. Руководство предприятия имеет четкие стратегические и тактические цели, в том числе в области автоматизации, в частности, любой процесс начинается с постановки целей и оценивается по достигнутым результатам, времени их достижения и затратам. ( При этом существует или создается в ходе проекта адекватное письменное описание поставленных целей).
2. Приоритеты находятся в области поддержки автоматизацией планирующих и управляющих технологий, а не отчетных ( во всех смыслах) процедур.
3. Руководство и специалисты заказчика умеют применять или, по крайней мере, имеют представление о стандартных технологиях управления бизнесом, таких как, SIC, MRP, Supply Chain, TQM, ISO9000 и пр., и не требуется специальное обучение в случаях использования их элементов в проекте (по крайней мере, в части технологий, уже используемых заказчиком).
4. Работает иерархическая структура управления - то есть распоряжения руководства безусловно обязательны для исполнителей.
5. Участники проекта со стороны заказчика безусловно положительно относятся к повышению квалификации (приобретению знаний, умений) которая будет происходить в связи с выполнением проекта.
6. При необходимости может быть произведена смена ролей участников проектной группы, что не должно повлиять на общий ход проекта.

     Вышеперечисленные пункты, как правило, не имеют места в отечественной практике, не говоря уже о множестве других, как общих, так и специфических для конкретного предприятия отличий отечественных и западных реалий. 

Ясно, что в  процессе внедрения, который во многом представляет собой постоянный консалтинг и последующую реорганизацию  действующих бизнес-процессов, и  структура, и система управления предприятием будут серьезно видоизменены. Однако это изменение не должно быть ломкой рациональных устоев, которые, собственно, и позволяли предприятию  существовать весь период, предшествующий внедрению систем класса MRPII. Новая  информационная система должна в  первую очередь решать задачи усиления сильных сторон предприятия, оптимизации  его структуры и методов управления, предполагая при этом ликвидацию устаревших, тормозящих его развитие форм и методов руководства.  

Реализация подобного  выбора немыслима без четкого  понимания руководством тех целей  и задач, преследуя которые они  решились на внедрение систем подобного  класса и грамотный подбор наиболее подходящего варианта. Говоря о классификации корпоративных информационных систем уместно учесть богатый опыт западных стран в разработке подобных систем и опереться на классификацию, используемую в странах Западной Европы, в практике которых существует различение систем управления бизнесом (Business Management Systems (BMS)) и систем планирования ресурсов предприятия (Enterprise Recourse Planning (ERP)), составной частью которого и являются системы класса MRPII. 

В свою очередь, BMS-системы разбиваются на три  группы. В первую из них входят простые  системы, предназначенные для автоматизации  малых предприятий. Системы этой группы рассчитаны на выполнение весьма ограниченного числа стандартных  бизнес-процессов и представляют собой так называемый «коробочный  программный продукт», разработанный  по единому стандарту и не учитывающий  специфические особенности каждого  отдельно взятого предприятия. Как  правило, такие системы работают на одном рабочем месте или в небольших сетях из 4 - 8 компьютеров. За рубежом такие системы называют "Low End PC". Отечественным примером системы такого уровня является "1С Бухгалтерия".

Ко второй группе, называемой "Middle PC", относят системы, отличающиеся большей глубиной и широтой охвата функций. Они нуждаются в настройке, которую в большинстве случаев осуществляют специалисты фирмы-разработчика, что с другой стороны позволяет в большей степени учесть специфику конкретного предприятия. В такой системе могут быть описаны десятки бизнес-процессов. В основном данные системы автоматизируют бухгалтерский и/или складской учет, как например "1C Предприятие".