Инновационные стратегии развития корпораций

    Пример 2.Начало распада транснациональной компании на ряд обособленных  фирм-коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм – виолентов).

    7. Исход. Этот переломный момент  характеризуется завершением снижения  большинства значимых показателей  жизнедеятельности системы. Она  как бы возвращается к своему  исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

    Пример 1.Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с изменением функции эксплуатируемой техники.

    Пример 2. Окончание процесса разделения транснациональной компании на ряд полуобособленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

    8. Деструктуризация. Перелом выражается  в остановке всех процессов  жизнедеятельности системы и  либо в использовании ее в  другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

    Пример 1.Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся, как правило, к пятому или шестому этапу.

    Пример 2.Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).

    Далее следует локальный уровень, определяющий НТПл, – то есть к уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

     Для того чтобы обеспечивать последовательную и систематическую инновационную деятельность, нужны немалые средства, т.е. инвестиции. Принято считать, что инвестиционные операции — это операции, связанные с вложением денежных средств в реализацию бизнес-проектов, которые будут обеспечивать получение доходов в течение периодов, превышающих один год. На практике различают следующие типы подобных инвестиций:

     1) в физические (материальные) активы  — производственные здания и сооружения, оборудование, машины;

     2) в финансовые активы — депозиты  в банках, облигации, акции и другие права на получение денежных сумм от физических и юридических лиц;

     3) в нематериальные активы —  ценности, приобретаемые фирмой  в результате проведения программ  переобучения или повышения квалификации персонала, разработки торговых знаков, приобретения лицензии и т.п.

     Проблема  привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс для развития фирм, волнует сегодня большинство отечественных предпринимателей. Инвестиции требуются всем, однако получает их далеко не каждый. Фирмам приходится в полной мере учитывать условия, на которых они получают инвестиции. В противном случае они рискуют понести убытки, а в ряде случаев и стать банкротами.

      Заключение 

    Инновационный менеджмент является одной из основных сфер деятельности любой фирмы. Сфера  НИОКР непосредственно связана  с маркетингом фирмы, причем эта  связь двухсторонняя. Подразделения НИОКР должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования запросов и состояния рынка, и, следовательно, можно сказать, что они должны работать по заданию служб маркетинга. С другой стороны, отслеживание тенденций научно-технического процесса, прогнозирование и собственно разработка новых изделий требуют со стороны подразделений сферы НИОКР постановки задач маркетинговым службам по проведению соответствующей оценки рыночного потенциала новых изделий.

    Можно с уверенностью сказать, что в большинстве случаев планирование НИОКР, как неотъемлемая часть самого стратегического плана фирмы - задача более глобальная, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).

    Поэтому, вопрос о том, нужно ли планировать инновационную деятельность и вообще деятельность компании на долгосрочную перспективу, сам по себе не стоит. Ясно, что нужно. Не ясно — как. Можно пригласить специалиста, который разложит все по полочкам и нарисует перспективы деятельности фирмы, скажем, года на 2—3. Но таких людей не много, стоят они очень дорого. Да и стратегическое планирование — является неотъемлемой частью процесса управления и не должно рассматриваться как единовременное мероприятие. Вообще планирование — это динамический и циклически замкнутый процесс. Следовательно, не следует забывать, что, единожды составленный стратегический план не является на 100% законом, обязательным для исполнения, а должен в процессе претворения в жизнь корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями вокруг фирмы и внутри нее.

     Список литературы: 

1. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/Гольдштейн Г.Я. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000
2. Каминский А. Стратегическое планирование – шаг к успеху Вашего бизнеса // Деловой экспресс, 1999
3. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент, М. 1999г
4. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1997г
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление:

Учебник. – М.: Омега-Л, 2004