Инновационный потенциал

Отрицательное отношение работников к нововведению приобретает форму психологического барьера. Психологический барьер как  форма проявления отдельных компонентов  или всего социально-психологического климата в условиях инновационных  изменений представляет собой совокупность действий, суждений, понятий, умозаключений, ожиданий и эмоциональных переживаний работников, в которых осознанно или неосознанно, скрыто или явно, преднамеренно или непреднамеренно выражаются социально-психологические состояния этих работников, вызванные нововведениями. В качестве параметров психологического барьера можно рассматривать:

• составляющие барьера, то есть конкретные факторы, вызывающие негативные реакции работников;
• степень психологического барьера, определяемую числом работников, имеющих негативные реакции;
• характер барьера, то есть формы проявления негативных реакций работников.

А. Алексеев и  В. Пипалов выделяют следующие формы  и причины отрицательных отношений  к нововведению (табл.4).

Формы и причины  отрицательного отношения к нововведению. Таблица 4:

Таким образом, исследователи и руководитель организации  должны ясно осознавать, что любое нововведение затрагивает интересы, ценностные ориентации и установки людей, а также тех коллективов, в которых они трудятся. Поэтому на этапе создания готовности к изменениям важная роль должна отводиться информационной кампании.

Основными задачами информационной кампании в поддержку осуществляемым преобразованиям является предоставление всем работникам организации информации обо всех этапах процесса нововведения и проводимых мероприятиях, а также о правах, возможностях и перспективах работников.

Информационная  кампания должна проводиться с учетом следующих принципов:

• охват всех работников организации и населенных пунктов;
• свободный обмен информацией между всеми работниками, а также всеми жителями, интересы которых так или иначе затрагивает исследование;
• распространение только достоверной и проверенной местной и общей информации по вопросам проведения изменений;
• заинтересованность работников в обучении;
• использование средств массовой информации для освещения хода изменений.

При организации информационной кампании следует использовать следующие способы распространения информации: проведение информационно-консультационных встреч с заинтересованными работниками; распространение информационно-просветительских материалов и брошюр о сущности и характере новаций; создание информационных стендов; организация передвижных пунктов для работы в отдаленных населенных пунктах; проведение собраний трудового коллектива организации и подразделений; проведение индивидуальных бесед с работниками организации.

В случае, если работники организации готовы к реализации нововведения, согласны с необходимостью осуществления преобразовании высказали свое мнение о принятом решении, приступают к этому переходу.

К.А. Радугин  выделяет три основных типа изменений, которые могут иметь место в организации: структурный; технологический; социальный.

Структурные изменения  включают в себя изменения общего рисунка производственного процесса, уровней централизации, системы  взаимоотношений, распределения власти внутри организации. Структурные изменения могут также означать преобразования в системе распределения обязанностей, изменения структуры управления, календарного графика производства и т.п.

Технологические изменения характеризуют преобразования в таких факторах, как инструменты, оборудование, системы машин, технологические процессы, деятельность, материалы и здания, с помощью которых создаются товары и услуги. Технологические нововведения также имеют место, когда изменяются процессы производства.

Социальные  изменения затрагивают особенности поведения, привычек, навыков, отношений всех людей, занятых в процессе производства. Они направлены на улучшение работы коллектива.

На этапе  перехода должны быть получены и реализованы  на практике в соответствии с научно-исследовательским  проектом ответы на следующие вопросы: какие процессы будут подвержены преобразованиям; в какие сроки; кто является ответственным за каждую фазу.

На данном этапе  внедрение рекомендуется осуществлять специально созданной для этой цели комиссией. Причина, по которой руководитель организации должен привлечь к совместной работе еще несколько специалистов заключается в том, что когда научно-исследовательский проект внедряется на практике, это обычно означает изменения в организации. Как только организация начинает работать по-новому, как правило, выплывают разного рода проблемы, которые не были учтены в проекте и в процессе обсуждения процесса внедрения. Люди, принимающие непосредственное участие в работе организации, имеют больше шансов не допустить промахов и решить возникающие проблемы, чем люди совершенно посторонние.

Все решения  в процессе внедрения должны быть застрахованы от «неполадок», особенно это касается предприятий с современными технологиями. Регулирование и наладка  должны стать неотъемлемой частью этапа  за<span class="da