Основные методы разработки инновационных стратегий предприятия на примере ООО « Т-сервис »

Непосредственное  оказание услуг по профилю предприятия- диагностика и ремонт автомобилей.

Материально-техническое  обеспечение – поиск приобретение запасных частей при ремонте автомобилей, приобретение отсутствующих в ассортименте специальных жидкостей;

Мойщики участвуют  только в основном процессе: – мойка автомобилей, чистка салонов.

Снабжение запасными  частями, техническими жидкостями осуществляется несколькими способами:

- поиск аналогичных деталей от автомобилей и двигателей находящихся на так называемых «разборках» г.Новосибирска;

- закупка в розничной сети;

- заказ конкретных деталей у оптово-розничных поставщиков, осуществляющих доставку непосредственно из Японии, так называемых «контрактных запчастей»;

- закупка различных масел и технических жидкостей небольшими партиями у оптового поставщика г. Хабаровска;

С учетом сложившейся  ситуации на автомобильных рынках можно  увидеть характерную черту автомобильного парка, который в подавляющем  большинстве представлен автомобилями японского производства, первоначально  эксплуатируемых внутри Японии и предназначенных только для внутреннего рынка. Парк подержанных автомобилей г. Новосибирска в основном представлен автомобилями марки «Тойота», прекрасно зарекомендовавшей себя в российских условиях. Но в последнее время, анализируя предложения авто-рынка, можно сделать вывод о том, что появилась тенденция к ввозу автомобилей других японских марок (Нисан, Хонда, Мицубиси и т.д.). Следовательно, парк автомобилей других марок будет постоянно расти.С течением времени автомобиль совершенствуется и видоизменяется, для его нормального функционирования применяются электронные системы, обеспечивающие надежную и бесперебойную работу, оказывающие помощь в поиске неисправностей, снижающие расход топлива и выбросы вредных веществ в атмосферу. Также к ввозу более новых японских автомобилей подталкивает и решение власти, вводящих запредельные пошлины на более старые машины.

2.2. Описание  инновационной стратегии и оценка

Выработка стратегии  развития фирмы осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые заняты выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности управления фирмой, а также анализа сильных и слабых сторон ее деятельности.

Формирование  стратегии поведения фирмы на рынке включает определение следующих параметров:

• регион, в котором предполагается осуществлять сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;
• доля рынка, которую предполагается занять;
• группа потребителей, для которых предполагается организовать сбыт продукции;
• базовая ценовая стратегия (лидерство по затратам или издержкам, дифференциация, доминирование в данной нише и т.д.);
• вид стратегии деятельности предприятия;
• квалификация и практический опыт персонала, необходимые для осуществления конкурентной борьбы;
• возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

Выбор наиболее эффективной стратегии, соответствующей  внутренним параметрам фирмы и ее положению на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решения, отображенной на рис. 2.

SWOT-анализ получил  свое название от английских  терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг.

Рис.2 - Выбор стратегии, путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

Сопоставление основных показателей экономической  эффективности даёт возможность  выявить уязвимые и наиболее сильные  стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров от производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества из возможного слияния с другими фирмами или наоборот разделение на ряд фирм. Бенчмаркинг - это непрерывно возобновляемый процесс.

В зависимости  от целей выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга:

• внутренний - сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах фирмы, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного периода времени;
• конкурентный - сравнение качества работы данной фирмы с ее конкурентами на рынке; на практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;
• функциональный (по отношению к отрасли) - оценка позиции фирмы в отрасли; это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых видов работ различными организациями.

Наиболее важные цели бенчмаркинга состоят в следующем:

• определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых сторон;
• осознание необходимости проведения изменений;
• отбор идей, способных обеспечить кардинальное улучшение бизнес-процессов;
• выявление наилучших приемов работы для фирм данного типа;
• разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;
• разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и обеспечение высокой эффективности работы.

Проведенный SWOT-анализ может показать, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей для осуществления эффективного бизнеса и несет в себе много потенциальных угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. Наиболее эффективными при этом являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, то есть освоения новых рынков, интеграции с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

Если фирма  не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных  компаний, но в то же время внешняя  среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости путем активизации работы на перспективном рынке.

Если внутри фирмы преобладают сильные стороны  и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на интенсивный рост и увеличение объема продаж продукции или услуг.

В случае же наличия  у фирмы множества внутренних слабостей и одновременно значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, то наиболее разумные стратегии - это концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.

Рассмотрим  стратегию интенсивного роста фирмы. Развитие фирмы не может идти только поступательно. В жизни растущей фирмы возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является базой для дальнейшего роста. В литературе выделяют 5 фаз роста бизнеса.

Фаза 1. Рост на основе креативности. На ранней стадии существования фирмы ее рост обеспечивается путем создания новых продуктов и рынков сбыта. Основные черты первой фазы:

• основатели фирмы, как правило, пренебрегают правилами менеджмента, они управляют, полагаясь на собственные возможности, а вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу товара или услуги;
• взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны (невзирая на должностное положение) и реализуются не только в деловой, но и в личной сфере взаимоотношений;
• продолжительная, ненормированная работа вознаграждается скромной заработной платой;
• контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, иногда иллюзорных, во-вторых, на немедленной реакции целевого рынка, когда менеджмент фирмы оперативно реагирует в соответствии с реакцией клиентов;
• при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, поскольку на фирме приветствуется полная взаимозаменяемость;
• практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию управленческих и иных решений, от которых зависит будущее фирмы.

Все вышеперечисленные  черты (прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт) позволяет фирме встать на ноги и дальше развиваться. Однако рост фирмы порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих закономерностях:

• у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях для того, чтобы организовать эффективное производство на базе новой идеи;
• рост производства требует новых методов учета, анализа и финансового контроля;
• возросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления;
• новые работники не готовы идентифицировать себя с фирмой и идти на жертвы во имя будущего;
• предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке проектов управленческих решений.

Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели фирмы продолжают действовать по старинке, не желают ничего менять, фирме грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число вариантов поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри фирмы, образуя тем самым второй центр власти, что всегда сопряжено с появлением анархии. Второй возможный вариант - это вытеснение в сознании персонала интересов фирмы личными интересами. Наиболее квалифицированные сотрудники в таком случае или уйдут из фирмы, или просто сменят место работы на более интересный для них вариант.

Самый эффективный  путь разрешения кризиса лидерства  — найм квалифицированного менеджера, способного применить на фирме новые методы управления, соответствующие уровню ее развития.

Осуществление шага, связанного с привлечением сильного менеджера, знаменует собой для  фирмы, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.

Фаза 2. Рост на основе развития производства. Основные черты данной фазы развития:

• на фирме вводится полноценный управленческий учет;
• функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой из них отвечает отдельный специалист;
• вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда - должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов) - на основе широкого использования ПЭВМ;
• взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность в структуре управления;
• новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития фирмы, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.

Несмотря на то, что с помощью директивных  управленческих подходов более рационально  направляются усилия сотрудников на рост и развитие фирмы, постепенно, по мере дальнейшего развития и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.

Основные черты  кризиса автономии:

• по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;
• сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия управленческих решений и потребностью в оперативном реагировании на возникающие непредвиденные ситуации;
• необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени и сил;
• утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как относительно возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей фирмы.