Управление инновациями на ОАО «Белгородасбестоцемент»

Из данных таблицы  следует, что доля Белгородской области  в потреблении шифера составляла на протяжении последних четырех  лет в среднем 25% от общего объема продаж комбината. Это достаточно высокая доля одного из наиболее устойчивых географических сегментов по потребления, что связано во многом с низкими транспортными издержками по доставке АЦЛ по области, что делает для данного кровельного материала особо выраженным такой фактор конкурентоспособности как низкая цена.

Объем продаж в  страны СНГ не является устойчивым, тем не менее, можно отметить постоянное присутствие таких потребителей как Украина и Молдавия, а также  тенденцию постепенного роста абсолютных объемов продаж шифера на Украину (в 3,7 раза за 4 года).

Объемы экспорта шифера также носят случайный  характер за исключением двух потребителей: Венгрии и Эстонии. При этом на долю Венгрии ежегодно приходилось  около 90% от совокупного экспорта.

Устойчивыми потребителями белгородского шифера являются Краснодарский край, Ставропольский край, Воронежская область, на которые ежегодно приходилось около 50% от совокупного объема продаж. Южный Федеральный округ на протяжении четырех лет потреблял от 25% до 30% совокупных продаж АЦЛ ОАО «Белгородасбестоцемент».

ОАО «БЕЛАЦИ» заинтересовано в расширении рынков сбыта своей  продукции, поэтому подходит к каждому  клиенту - организации индивидуально, предоставляя скидки на продукцию в  начале совместной работы, а также  при продаже крупных партий продукции, возможно заключение договора о рассрочке платежа с длительное время знакомым потребителем.

Персонал предприятия

Таблица 2 Динамика и структура кадров ОАО «Белгородасбестоцемент»

Категории персонала	2003 год	2002 год	2003г. в % к  предыдущему году
Всего персонала	1327	1338	99,2
Промышленно-производственный персонал в т.ч.	1299	1312	99,0
рабочие	1091	1103	98,5
руководители	90	90	100
специалисты	110	111	99,1
служащие	8	8	100
Непромышленный  персонал	28	26	107,7

Из таблицы  видно, что в общей структуре  кадров доля промышленного персонала  в 2003 г. снизилась, а непромышленного, соответственно, - возросла. В соответствии с имеющимися данными, можно сказать, что кадровый состав работников предприятия за прошедшее время менялся как количественным, так и качественным образом. В 2003 г. по сравнению с 1991 г. численность промышленно-производственного персонала возросла на 16,5%, в то время как общая численность работников ОАО снизилась на 5%. То есть мы имеем повышение доли работников, занятых непосредственно в производстве или его обслуживании, в то время как численность непромышленного персонала (обслуживающие столовую, пошив одежды, уборку помещений) постоянно снижалась и к 2003 г. составила 16% от численности данной категории в 1991 г.

Численность рабочих за данный период возросла на 13,5%, что меньше темпа  прироста ППП, следовательно, прирост  категории специалистов, что видно по данным таблицы, опережал средние темпы прироста ППП.

Факт прироста численности рабочих, руководителей  и специалистов при значительном отставании от имевшихся в 1991 г. объемов  производства основной продукции объясняется  изменением внешних условий функционирования предприятия, переходом страны на путь частной собственности и ответственности собственника за свою деятельность, отношения между производителем и потребителем без посредника в лице государства, поэтому произошло расширение экономического подразделения (информационно-аналитический отдел), коммерческого подразделения организации, в его составе появились новы отделы (рекламы и дизайна, группа договоров), большее внимание стало уделяться оптимизации производственных процессов, разработке собственных программных форм, что сказалось на расширении штата программистов и повысило требования к уровню образования персонала.

За период 1999-2003 гг. численность руководящих работников и специалистов с высшим образованием возросла на 11% и составила в 2002 г. 70% от их общего числа. Интенсивно проходит на предприятии подготовка, переподготовка и обучение вторым профессиям, то есть процесс повышения квалификации кадров, в котором ежегодно задействовано от 25 до 35% ППП, более половины работников, проходящих через повышение квалификации, обучаются вторым, смежным специальностям.

Последние 4 года наблюдается положительная динамика изменения производительности труда, причем, в расчетах мы корректируем товарную продукцию на индекс потребительских  цен, но от соответствующего показателя 1991 г. производительность труда на одного работника ППП в 2003 г. составила 70,9%.

На предприятии  последних 4 года наблюдается достаточно небольшая текучесть кадров (в пределах 10%), при этом она касается преимущественно рабочих.

Каждый год  на мероприятия по охране труда выделяется 1% от валовой продукции, что позволяет свести к минимуму случаи травматизма на производстве, все происходящие случаи травматизма связаны только с нарушением самими работниками трудовой дисциплины.

Данных о  жалобах клиентов на качество продаваемой  продукции не имеется, благодаря ее действительно высокому качеству и профессиональной деятельности отдела технического контроля.

Таблица 3 Расход фонда заработной платы (руб.)

Категории персонала	2003 год	2002 год	% к  предыдущему году
Всего	107751718	92011143	117,1
Промышленно-производственный персонал	105964934	90856492	116,6
Непромышленный  персонал	1296053	929982	139,4
Не списочный  состав	490731	224669	2,16

 

В 2003 г. произошло  увеличение фонда заработной платы  на 15740575 руб.

Таблица 4 Показатели по темпам роста производительности труда и средней заработной платы

Категории персонала	Ед  изм	2003 год	2002 год	% к  предыдущему году
Производительность  труда о товарной продукции 1-го работника  ппп	Тыс. руб.	698,5	551,6	126,6
Среднемесячная  з/п на одного работающего, всего вт. ч. ППП	Тыс. руб.	6767 6798	5717 5771	118,4 117,8

Тройка наиболее крупных асбестоцементных комбинатов являющимися конкурентами ОАО «БЕЛАЦИ», производящих в сумме более 50% асбестоцементных изделий: ОАО «Себряковский Каци, ЗАО «Красный строитель» АЦ», ОАО «Лато». На втором находятся: ОАО «Волна», ОАО «Сухоложск», ОАО «Вольский Заци».

За счет благоприятного географического расположения, близости к основным районам потребления  и запаса производственных мощностей  ОАО «БЕЛАЦИ» и ЗАО «Красный строитель» развиваются наиболее динамично, при этом ЗАО «Красный строитель» проводит политику низких цен, а ОАО «БЕЛАЦИ» продает продукцию по ценам немного выше среднеотраслевых.

Таблица 5 Доля предприятия на рынке РФ

№ п/п	Наименование  предприятия	Производство шифера, млн. шт. у. п.	Доля  в общем объеме, %
1	ОАО “Себряковский  КАЦИ”;	259,6	20,5
2	ОАО “ЛАТО”	121	9,5
3	ЗАО “Красный строитель”	91,8	7,2
4	ОАО «Белгородасбестоцемент»	228,3	18
6	Другие предприятия	567,4	44,8
	ВСЕГО	1268,1	100

Список конкурентов ОАО «БЕЛАЦИ» по стране: ОАО «Лато»; ОАО «Брянскшифер»; ОАО «Волна»; ОАО «Вольский Заци»; ОАО «Жиг. строит. мат»; ЗАО «Красн. Строитель»; ОАО «Нижнетаг. Каци»; ОАО «Коркинский Каци» ; ОАО «Савинский Заци»; ОАО «Себряковский Каци»; ОАО «Спасский Каци»; ОАО «Сухоложск АЦ»; ОАО «Тимлюйский Заци»; ОАО «Ульяновскшифер»; ОАО «Шиферник»; ОАО «Глинозем»; ОАО «Сода»; ОАО «Мостермостекло»; ОАО «Ярославский КСМ»; ОАО «Искитимский Заци».

Возможности и  угрозы, поступающие со стороны внешней  среды

Возможности

1. Доступна значительная доля рынка.

2. Отсутствие  сильных конкурентов.

3. Увеличение  заказов на продукцию и ее  приобретение.

4. Рост строительства  жилого и нежилого фонда.

5. Способствование  производству и реализации продукции.

6. Гарантии  и обеспечение кредитов со стороны контактных аудиторий.

7. Заинтересованность  зарубежных партнеров в сотрудничестве.

8. Заинтересованность  отечественных партнеров в сотрудничестве.

9. Масштабное  внедрение линий по окраске  шифера;

10. Наращивание  объемов производства мелкоразмерного листа;

11. Расширение  ассортимента дополнительных комплектующих  деталей для кровель.

12. Повышение  имиджа фирмы.

13. Обновление  и модернизация оборудования.

14. Выход на  новые рынки.

15. Заинтересованность  отечественных партнеров в сотрудничестве.

16. Развитие сервисных услуг.

Угрозы

1. Возможное  появление новых сильных конкурентов.

2. Применение  передовой технологии и техники  конкурентами.

3. Срыв поставок  поставщиками.

4. Качество сырья  не соответствует внутренним  и нормативным требованиям.

5. Повышение цен на сырье и материалы.

6. Уменьшение  заказов на продукцию и ее  приобретение.

7. Сложности  в привлечении инвестиций (финансовых  ресурсов).

8. Экономическая  нестабильность.

9. Высокие налоги.

10. Слабая законодательная  база.

11. Ужесточение  государственного регулирования.

«Дерево целей». Анализ внутренних и внешних условий  является, по сути, начальным этапом описания действующей на предприятии  системы управления. Следует подходить к такому описанию, исходя из задач системного анализа.

Задача системного анализа заключается, прежде всего, в том, чтобы правильно сформулировать цель и построить «дерево целей». Промежуточные цели по отношению  к главной цели системы являются подцелями (средством), работой, которую надо выполнить, чтобы приблизиться к осуществлению главной цели.

Дерево целей - графическая схема, показывающая членение общих (генеральных) целей на подцели, последних - на подцели следующего уровня и т. д. (дерево - это связный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов; в данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Представление целей в данной работе начинается с верхнего яруса, дальше они последовательно  разукрупняются. Причем основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, то есть так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

Цель организации, есть желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации.