Контрольная работа по «Организация, нормирование и оплата труда на предприятии ГХ»

     Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

     Исследования  показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении  на работу, на прогулы, на решения о  том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

     Термин  «заработная плата» относится к  денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную  работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные  услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

     Разработка  структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно- управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

     Традиционный  подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы.

     Когда-то работа с кадрами заключалась  исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

     Успешная  программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

     Первым  шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если специалист по организации труда не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, работники могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Специалист по организации труда должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

     Организации имеют постоянную потребность в  повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. На предприятии должны также проводится программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

     Подготовка  представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

     Обучение  полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

     Обучение  — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно  приспосабливать к требованиям  профессии и организации. Некоторые  основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

     1. Для обучения нужна мотивация.  Люди должны понимать цели  программы, каким образом обучение  повысит их производительность  и, тем самым, их собственное  удовлетворение своей работой.

     2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. 
Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

     3. Если навыки, приобретаемые посредством  обучения, являются сложными, то  процесс обучения следует разбить  на последовательные этапы. Участник  программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

     4. Учащиеся должны почувствовать  обратную связь по отношению  к результатам обучения, необходимо  обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

     Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и  получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей  работы, будет определение степени  эффективности труда. В этом заключается  цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.

     Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

     Посредством оценки результатов деятельности, организация, прежде всего, должна определить способности своих работников. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, специалист может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Практическое  задание

     Экономическое обоснование мероприятий предприятия  городского хозяйства  по мотивации  персонала в области оплаты труда  персонала

     Задание:

     В штате жилищно-эксплуатационных участков числятся маляры, слесари-сантехники, плотники, кровельщики, дворники, технички, рабочие мусоропровода. Они обслуживают непосредственно жилой фонд, т.е. осуществляют техническое обслуживание домов.

     В штат производственной базы входят: рабочие склада, маляры, слесари-сантехники. Маляры и слесари-сантехники заняты в основном на капитальных ремонтах домов. С учетом того, что средства на капитальный ремонт выделяются ограниченно, есть возможность привлекать штат производственной базы для выполнения платных услуг населению. Для этого можно поместить рекламу в газету о том, что предприятие осуществляет качественный ремонт квартир, служебных помещений и офисов по невысоким ценам. 

     Для того чтобы правильно и более  точно рассчитать прибыль от платных услуг, необходимо все расходы по платным услугам учитывать на отдельном субсчете.  В табеле учета рабочего времени следует отдельно учитывать часы работы по платным услугам и часы работы на капитальном ремонте зданий.

     1)Создать  бригаду из работников производственной базы предприятия ГХ  для  выполнения платных услуг населению по осуществлению  качественного  ремонта квартир, служебных помещений и офисов

     2)Для  усиления материальной заинтересованности  работников в оказании такого  рода услуг, повышения производительности труда и достижения высоких конечных результатов работы  разработать Положение  о премировании рабочих  бригады за счет чистой прибыли

     4) Планируемое увеличение тарифов  в плановом периоде 1,258 (для  расчета предполагаемой  выручки в табл.2)

     3)Установленный  процент премии для всех вариантов  25 % 
 
 
 
 

     Исходные  данные к выполнению практического  вопроса к контрольной работе

     Решение

1. для  выполнения платных услуг населению по осуществлению  качественного ремонта квартир, служебных помещений и офисов создаем бригаду из работников производственной базы предприятия ГХ 

     Количество  человек в бригаде – 4 (по заданию)

     В бригаду входят: маляр, маляр, маляр, слесарь-сантехник.

2. Для усиления материальной заинтересованности работников в оказании услуг, повышения производительности труда и достижения высоких конечных результатов работы  разрабатываем Положение  о премировании рабочих  бригады за счет чистой прибыли

     Премиальная система - это совокупность элементов стимулирования труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий.

     Коллективное  премирование направлено на усиление материальной заинтересованности рабочих  в результатах работы.

     Премия  начисляется бригаде в целом и распределяется между работниками с учетом личного трудового вклада каждого работника и отработанного им времени. Показатели и условия премирования и размер расходов на оплату труда бригаде устанавливаться с учетом распределения премий по коэффициенту трудового участия (КТУ). КТУ как оценка деятельности каждого работника в рамках определенного коллектива, цеха, группы обладает определенными преимуществами и определенными недостатками.

     Основные  показатели премирования рабочих, характеризующие и стимулирующие выполнение и перевыполнение количественных результатов труда: плановое задание по оказанию услуг, выполнению работ ежемесячное, соблюдение стандартов и технических условий; отсутствие претензий на работы.

     Премии  за отчетный период (месяц, квартал, год) выплачивается работникам не позднее месячного срока после окончания отчетного периода. Начисление и выплата премий производится на основании приказа главного руководящего лица организации. Главное руководящее лицо организации имеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии).

     Указанное увеличение премии оформляется соответственно приказом главного руководящего лица организации.