Понятие и содержание трудовой мотивации

• специальная компетентность – высокий уровень владения профессиональной деятельностью, способность проектировать свое профессиональное развитие;
• социальная компетентность – владение приемами профессионального общения, сотрудничества, позволяющими успешно выполнять совместную деятельность, ответственность за результаты своего профессионального труда;
• личностная компетентность – владение приемами самовыражения и саморазвития, средствами противодействия профессиональной деформации личности;
• индивидуальная компетентность – владение приемами самореализации и развития личности в рамках профессии, умение рационально организовать свой труд – без перегрузок, хронической усталости, возрастного снижения продуктивности.

    Данные компетенции рассматриваются  во время приема и последующих  аттестаций сотрудников через  самоанализ и оценку эксперта, как правило, руководителя подразделения.

    При мотивации персонала в  ТРК «Золотой ключик» особое  внимание уделяется правильной критике  сотрудников.

Чтобы предотвратить текучесть кадров руководители организации должны правильно  себя вести по отношению к своим  сотрудникам. Он  обязан правильно  и четко воздействовать на работников, чтобы те, в свою очередь, не боялись к нему подходить со своими просьбами и предложениями, проблемами. В своей работе каждый из руководителей сталкивается со сложными ситуациями , где ему приходилось решать неприятные вопросы путем критики сотрудников. Критика же сотрудников является одним из самых сложных аспектов работы менеджера и руководителя. Неправильная критика может привести к разрушению коллектива, снижению эффективности работы, массовому увольнению. Тогда как критика взвешенная способствует личному росту и улучшению результатов деятельности сотрудников. Существует несколько правил эффективной критики работников:

      Суть первой состоит в четком  осознании того, чего мы хотим  добиться критикой. Если конструктивного  результата, то прежде чем сесть  за стол с сотрудником, которого необходимо критиковать, нужно оценить собственное состояние,- что испытал руководитель, узнав об ошибке сотрудника, злость, либо чувство, что предали. Если присутствует  желание отомстить, то необходимо подождать, остыть. Так как критика может оказаться слишком эмоциональной для того, чтобы быть эффективной. [16]

      Правда в лицо. Подчиненные ценят  честность и прямолинейность  руководителя, а значит, не стоит  бояться критиковать сотрудника  в лицо. Иногда отсутствие жесткой  реакции со стороны начальника подчиненные воспринимают как признак слабости.

      Установка на восприятие. Если  возникает проблема, которая может  оказать немедленное влияние  на моральный дух персонала  или деятельность всей компании, важно обсудить ее в течение  48 часов. Но необходимость срочно решить проблему - не повод терять голову. Если у проблемы есть конкретный виновник, критиковать его необходимо с глазу на глаз, чтобы минимизировать негативные последствия. Критика лишь тогда эффективна, когда у критикуемого есть установка на ее восприятие.

      Вытащить позитив. Необходимо  начальнику быть внимательней, так  как, на самом деле может  происходить больше, чем он знает.  Вместо того, чтобы предположить, что ошибка была результатом  небрежности или лени, следует  поставить себя (начальника) на место виновника. Возможно, проблема оказалась результатом недопонимания, или на этого сотрудника взвалили слишком много работы. [11]

      Можно воспользоваться личной  встречей, чтобы разобраться в  ситуации. Критикуя, важно осуждать  не самого человека, а его поступки. Один из самых простых способов повысить восприимчивость к критике – предварить ее похвалой работы или характера сотрудника (особенно если руководитель заинтересован в том, чтобы он остался сотрудником данного предприятия). Как только подкреплено самолюбие критикуемого, можно переходить к плохим новостям. Важно не следовать правилу, а поверить, что сотрудник  действительно сделал что-то важное, и умеет это замечать.[8]

2.3 Принципы успешной  мотивации труда  сотрудников

    Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Принцип 1. Объединение заданий.

Это означает, что вместо того, чтобы разделять  задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий.

Это предполагает возможность исполнителя выполнить  от начала до конца хотя бы часть  своих рабочих заданий. Например, одной машинистке поручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт  с потребителем результатов его  труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника  большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Принцип 4. Делегирование полномочий.

Передача  ответственности и контроля над  работой от руководителей к подчиненным  усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Принцип 5. Установление обратной связи.

Существует  много типов обратной связи, которую  могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы  давать исполнителю как можно  больше типов обратной связи. Чем  большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы. [12] 

2.4 Рекомендации  по  управлению  трудовой  мотивацией

    Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Необходимо  грамотно и чётко определиться с теми направлениями, по которым сотрудники будут мотивированы к дальнейшей деятельности.

•  Обращаться со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

•  Быть искренним, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

•  Привлекать подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать.

•  Сделайть работу интересной. Многие работы являются однообразными и скучными, в результате чего работники утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия работы, отношения с товарищами и сама организация. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

•  Поощрять сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом.

•  Дать работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, работник может быть направлен на учебу в институт или на курсы повышения квалификации, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой.

•  Устанавливить реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные.

•  Дать регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

•  Чаще общаться со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

•  Дать своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

•  Убедиться в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

•  Определить поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

•  Связать поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение.

•  Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения.

•  Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.

•  Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

    Обратная связь – один из наиболее важных элементов в цикле мотивации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Успешная работа предприятия общественного питания зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, предприятие общепита начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием.

    Опыт лидеров современного бизнеса показывает: они добиваются успеха, если признают людей главным источником развития организации. В то же время влияние на людей с целью решения производственных задач – не простое дело. Это обусловлено самой природой мотивации.

    Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы.