Место отдела логистики в организационной структуре компании

2. Место отдела логистики  в организационной  структуре компании 

1. Координация логистики с другими подразделениями компании;
2. Степень интеграции логистических процессов;
3. Виды организационных структур компании. Преимущества и недостатки;
4. Организационная структура отдела логистики. Определение конкретных функций и задач;
5. Выработка стандарта доступности информации при межфункциональной координации.

Структура отдела логистики

Представлен возможный  набор подразделений отдела (службы, департамента) логистики. Для каждого  конкретной компании он может быть дополнен, урезан или видоизменен.

Во  главе отдела:

Директор по логистике (Начальник отдела логистики)

В состав отдела входят:

Группа  закупок

• Сектор управления запасами и поставками сырья, комплектующих, расходных материалов для производства.
• Сектор обеспечения склада, транспорта и продаж упаковкой, торговым и складским оборудованием, оргтехникой и расходными материалами, спецодеждой.
• Склады сырья, комплектующих и обеспечения.
• Сектор управления запасами, выполнения заказов на стороннем производстве и закупки готовой продукции для дальнейшей реализации.
• Сектор закупок импортных готовых товаров и таможенного оформления.

Группа  производственной логистики

• Сектор планирования и контроля выполнения заказов на производство готовой продукции.
• Сектор планирования и формирования заказов на сырье, комплектующие и другое обеспечение производства.
• Склады незаконченного производства.

Группа  управления ассортиментом  и запасами

• Сектор анализа и управления запасами готовой продукции.
• Сектор мониторинга и управления ассортиментом готовой продукции.

Группа  управления поставками готовой продукции

• Сектор приема и оформления заказов, включая интернет-заказы.
• Сектор управления складами и доставкой заказов партнерам и клиентам.
• Склады готовой проудкции и распределительные центры.
• Сектор управления и мониторинга качества логистического сервиса и взаимодействия с клиентами.

Место логистики  в оргструктуре определяет ее функциональные возможности и роль, которую она  играет в принятии решений. 

Принципиальным  является то, каким органом является логистика в институциональной  схеме – совещательным или принимающим решения.

Основой формирования места логистики в оргструктуре компании является выбранная логистическая концепция и стратегия.

Существует три  основных системы подчинения логистики  в производственных компаниях:

1. производству
2. коммерческой службе
3. руководству компании.

Директор по развитию, руководитель отдела логистики  группы компаний EDS, Елена Борисовна  Матвиенко:«Долгое время на нашем  предприятии все логистические  функции (склад, транспорт, дистрибуция) были подчинены напрямую коммерческой функции. Так как в нашей компании четыре направления продаж (инструменты, текстиль, стекло, посуда), то со временем появилось много проблем при  управлении каждодневными процессами в логистике. До определенного периода  логистические функции справлялись  с объемом задач и целями, которые  ставились руководством. Четыре года назад было принято решение начать выстраивать единую логистическую  систему с четко поставленными  задачами и утвержденными технологиями. За два года мы добились большей  управляемости системы и в  результате справлялись  с товарооборотом, выросшим на 70% с теми же технологиями обработки и тем же количеством персонала».

В зависимости  от системы подчинения и реализовываются  разные роли и возможности в логистике.

Естественно логистика  может быть и штабным звеном, но это действенно только для компаний, не обладающих собственными логистическими мощностями.

При подчинении производству управление логистикой идет административными методами без  ориентации на ее эффективность как  таковую и подчинено задаче бесперебойного производство и обеспечению оптимального прохождения производственной программы.

Результаты достигаются  за счет управления логистикой посредством  правильности объемно-календарного планирования производства. В большинстве случаев  это происходит на этапах наращивания  производства, когда все цели предприятия  направлены на достижение максимальной эффективности производства и на оптимальную загрузку мощностей. При  насыщении рынка или достижении оптимальных объемов производства предприятие обычно меняет систему  управления логистикой.

При подчинении коммерческой службе управление логистикой осуществляется с помощью запросов клиентов. То есть de facto получается, что  суммарный объем заказов в  систему со всеми их характеристиками (объем, ассортимент, частота, условия  поставки, транспорт доставки, срок исполнения и т.д.) и является задачей для логистической системы, несмотря ни на какие затраты или недостатки мощностей. При насыщении рынка или достижении максимально возможного объема продаж предприятие меняет систему управления логистикой.

Результаты с  точки зрения качества логистики  спорны, а эффективность падает через  определенное время.

При подчинении руководству компании управление логистикой осуществляется с помощью системы показателей эффективности.

К показателям контроля эффективности, например, складской функции  относятся: объем полученных заказов, объем просроченных заказов, динамика состояния невыполненных заказов, степень удовлетворения спроса по номенклатуре, количество позиций на складе, оборачиваемость, динамика оборачиваемости по месяцам, процент количества позиций, заказанных срочно, количество неликвидов по номенклатуре, стоимость неликвидов, динамика состояния с ликвидацией неликвидов.

Результаты полностью  зависят от правильно построенной  системы показателей эффективности логистики и их управляемости.

При строящейся логистической системе рекомендуется  подчинить логистику руководству  компании, что позволит разрешить  конфликт между оборачиваемостью, производственными  затратами и уровнем логистического сервиса для клиентов.

В этом случае руководству  компании необходимо четко ставить  задачи логистическому менеджменту  и быть способным контролировать эффективность логистической системы. То есть задачи – повысить качество комплектации, отгружать быстрее, снизить  транспортные затраты – это не задачи, а общие пожелания.

Иногда встречаются  случаи, когда задачи, стоящие перед  логистикой, совершенно парадоксального  свойства. Например, уменьшение штата  персонала на складах на 20%. Такие  задачи гибельны для логистики, так  как величина штата обусловлена: технологией работы по складским  процессам, количеством зон и  складов, параллельностью или последовательностью  процессов, нагрузкой ассортиментом  обработки и объемом перемещения, частотой обращений на склад и т.д.

При профессиональном менеджменте задачи имеют качественное и количественное выражение.

Классическими задачами могут быть:

• внедрение штрих-кодирования товаров,
• повышение качества отпуска продукции до уровня 1 вычерк на 100 строк накладной,
• доставка собранного заказа за 6 часов в любую точку города,
• организация возвратного потока для сервисной службы,
• согласование времени доставки с клиентом в течение суток и т.д.

Для того, что  бы профессионально поставить задачи логистическому менеджменту руководитель или сам должен быть  «логистом» или иметь четко прописанную  логистическую стратегию с утвержденными технологиями реализации.

 

Многие  российские «дочки» западных компаний в настоящее время выполняют  исключительно представительские  функции. Обязанности по импорту  товара на территорию РФ и дальнейшему  его продвижению на российском рынке  возложены на официальных дистрибьюторов. В этом случае отдел логистики  дочерней компании не занимается разработкой  цепи поставок и обеспечением их бесперебойной  работы, нет также необходимости  в управлении запасами, в складском  хозяйстве, в логистике распределения. Работа отдела логистики сводится к  обеспечению логистической поддержки  дистрибьюторов и занимает промежуточное  место между самой логистикой и Customer Service.

Однако  все больше компаний, практиковавших работу на российском рынке через  национальных дистрибьюторов, приходят к пониманию необходимости развития собственной логистики, созданию собственной  логистической сети, чтобы контролировать пути движения своей продукции на российском рынке, управлять себестоимостью, самостоятельно осуществлять ввоз товаров  в Россию, организовать дистрибуцию  через собственные склады. Т.е. нужен  собственный отдел логистики.

Если  принято решение о том, что  российский филиал иностранной компании нуждается в собственном полноценном  отделе логистики, а не отдает ее на аутсорсинг и не пользуется логистическими службами дистрибьюторов, то следует  начать выстраивать деятельность отдела логистики таким образом, чтобы  достигнуть в первую очередь системности  в работе.

Различие  функций

Прежде  всего следует обратить внимание на неуместность попыток скопировать  оргструктуру аналогичного отдела логистики  материнской компании, поскольку  перед отделами логистики российского  филиала и отделами самой западной компании стоят разные задачи. Разберем их.

Первое  отличие

Западная  компания выступает в роли экспортера, во многих случаях является также  и производителем. При этом очень  редко западная компания работает исключительно  на экспорт в нашу страну. Чаще всего  поставки производятся как минимум  в страны СНГ и Восточной Европы. Если же речь идет о крупном концерне, то цепочки поставок охватывают весь мир.

Второе  отличие 

Структура работы деправтамента выстраивается  в соответствии со стоящими задачами. Это может обусловить наличие  в органиграмме головной компании подразделения, занимающегося производственной логистикой, а также распределение труда  логистов «по странам», так как  специфика пакета документов, требований к транспорту и пр. чаще всего  определяется не столько характеристиками продукта, сколько требованиями законодательства той или иной страны.

Третье  отличие 

Процесс таможенного оформления не занимает в логистической цепи европейской  компании такого места, которое отводится  ему в России. Исходя из этого  ориентироваться на европейскую  схему организации подразделения  нельзя. Во всяком случае при формировании группы логистов, ответственной за таможенное оформление. С другой стороны, на российский департамент не возложена  задача подтверждения факта вывоза товара за пределы ЕС для получения  права на освобождение от уплаты НДС. А для многих европейских поставщиков  эта проблема является достаточно острой, поэтому для ее решения очень  часто выделяется отдельная группа сотрудников в составе департамента.

Четвертое отличие 

Большая часть российских импортеров предпочитает забирать груз в Европе на условиях самовывоза, что освобождает европейских  коллег от необходимости прорабатывать  транспортную составляющую по российскому  направлению. Если нет потребности, нет и подразделения. Однако его  отсутствие в материнской компании автоматически означает, что в  «дочке» должны иметься сотрудники а то и целый отдел логистики, которые возьмут на себя заботы о  выборе транспортного партнера, транспортировке, оформлении необходимых для вывоза с территории ЕС документов, мониторинге  поставок и пр.

Пятое отличие 

В Европе уже давно появились и хорошо зарекомендовали себя компании, специализирующиеся на логистике химрынка (так же как  и других специфических отраслей), поэтому европейские коллеги  могут отдать складскую и транспортную логистику на аутсорсинг надежному  партнеру не создавая собственный отдел  логистики или существенно уменьшая его функции. Передача части функций  на аутсорсинг находит отражение  и в структуре отдела логистики. Дочерние же фирмы в России не всегда имеют возможность передать часть  направлений логистическим операторам.