Реорганизация структуры предприятия

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………………3

1. Анализ организационной структуры предприятия…………………..4
2. Реорганизация организационной структуры предприятия…………..8
3. Экономическое обоснование реорганизации структуры

Предприятия……………………………………………………………………13

Выводы………………………………………………………………………….16

Список литературы…………………………………………………………….17

 

Введение

 

В последние годы в сфере  товарного обращения ряда стран  произошли существенные преобразования. В хозяйственной практике стали  использоваться новые методы и технологии доставки товаров. Они базируются на концепции логистики.

Интерес к проблемам развития логистики в промышленно развитых странах связан прежде всего с причинами экономического характера. В условиях, когда рост объемов производства и расширение внутринациональных и микрохозяйственных связей привели к увеличению издержек сферы обращения, внимание предпринимателей сконцентрировалось на поиске новых форм оптимизации рыночной деятельности и сокращения затрат в данной сфере.

Настоящая контрольная работа посвящена раскрытию вопросов логистики как науки о планировании, контроле и управлении движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя, управления финансовыми потоками, закупочной деятельностью организации.

Основной задачей контрольной работы является разработка оптимизационной логистической схемы организации.

 

1. Анализ организационной структуры предприятия

 

Паккард Электрик Системс/Самарская Кабельная Компания (сокращенно ПЭС/СКК) является совместным предприятием фирмы General Motors Co. и Самарской Кабельной Компании. General Motors Co. владеет 51% акций, Самарская Кабельная Компания – 49% акций  совместного предприятия. ПЭС/СКК входит в группу предприятий с общим названием Delphi Packard Electric Systems Europe, основным профилем которых является изготовление жгутов проводов для автомобилей.

ПЭС/СКК выпускает жгуты  проводов для таких моделей АвтоВАЗа как ВАЗ-2105, ВАЗ-2107, ВАЗ-2108, ВАЗ-2109, ВАЗ-2110, ВАЗ-2115. Кроме того, ПЭС/СКК выпускает  для АвтоВАЗа жгуты проводов для  электронной системы управления двигателем отечественного производства и производства фирм General Motors Co. и Bosch.

Миссия организации:

Удовлетворение потребностей заказчиков в продукции высокого качества и увеличение своей доли на рынке путем поставки электрооборудования  автомобилей на уровне мировых стандартов в  Российскую автомобильную промышленность.

Прибыль от продаж должна обеспечивать капитальные нужды производства, удовлетворять нужды инвесторов, при этом справедливо вознаграждая работников и поставщиков.

Цели организации:

Стать признанным в России и СНГ лидером рынка автомобильных  жгутов проводов.

Стремится к достижению превосходства  в своем бизнесе.

Использовать любую возможность  экспорта своей продукции.

Освоить новые технологии производства жгутов проводов отечественных  и совместных проектов в автомобиле строении.

Достигнуть к 2015 году качества продукции, соответствующего Европейскому стандарту качества QS-9000 и VDA-6.

Уменьшить долю кредитных  средств  финансово хозяйственной  деятельности предприятия.

Постоянно обучать и совершенствовать уровень профессиональной подготовки кадров.

Использовать современные  технологии и применять современные  методы планирования производства и  управления персоналом.

Осуществить к 2015 году программу  импортозамещения компонентов.

Ценности организации:

Производственный профиль  организации:   производство

Годовой оборот (в рублях приблизительно): 62.000.000 рублей

Инвестиции:   2.000.000 $

Внешне экономическая  деятельность организации это постоянные зарубежные партнеры:   Германия, Турция.

Предприятие участвует в  международных проектах: DAEWOO, FIAT

Стратегия организации:

Увеличить свою долю на рынке  поставщиков электрооборудования  автомобилей.

• Развивать новые проекты в автомобилестроении.
• Сбалансировать, структуру поставок сформировав клиентскую сеть.
• Стремиться к расширению и увеличению уставного фонда.

Внедрить систему качества стандарта QS 9000.

 

Взаимодействие отдела логистики  с основными функциональными  отделами организации (Приложение А).

Таблица 1.1.

No	Отдел	Отдел логистики получает	Отдел логистики передает
	Отдел качества	Заполненные формы по проведению входного контроля(сведения о результатах входного контроля комплектующих материалов и изделий) Заключение о возможности использования п производстве комплектующих материалов и изделий с отклонениями от установленных требований Ежемесячные отчеты по качеству	Копии накладных на комплектующие материалы Запросы на срочное проведение контроля материалов Запросы на допуск в производство комплектующих материалов и изделий с отклонениями от установленных требований Формы для входного контроля материалов
	Отдел по персоналу	Положения об изменении оплаты труда Транспорт для служебных целей Оформление командировочного удостоверения	Ходотайства об административном наказании или поощрении работников отдела Заявки на прием новых работников на предприятии Заявки на изменение заработной платы Заявки на оформление командировок Заявки на транспорт
	Отдел информационных систем	1. Программное обеспечение,  консультации по его обслуживанию	Запросы на закупку и установку оргтехники Запросы на ремонт оргтехники Заявки на разработку программны обеспечений
	Инженерный отдел	ВОМ изделий с занесением в базу данных программы SCALA Изменение конструкции жгутов с занесением в базу данных программы SCALA Заключении о возможности использования в производстве материалов с отклонениями от установленных требований Совместное определение о приоритетных поставщиках комплектующих	Запросы на возможность примингения материалов с отклонениями от установленных требований Перечень дефицитных материаловдля ограничения их приминения или замены на другие
	Финансовый отдел	Доверенности на получении материальных ценностей Информацию о состоянии взаиморасчетов с проставщиками Информацию о товарообороте предприятия	Оригиналы сопроводительных документов на материалы Отчетные данные о движении материальных ценностей Инвентаризационные ведомости Документы, подтверждающие выполнение работ сторонними организациями Приходные докумунты на материалы
	Производство	Ежедневный отчет по выполнению производственной программы Информацию об остатках основных и вспомогательных материалах, незавершенной продукции Готовую продукцию	Производственные планы Основные и вспомогательные материалы МБП

 

 

2. Оптимизация организационной структуры предприятия

 

Основной задачей оптимизации  логистической схемы ПЭС/СКК  является снижение издержек капитала, что означает снижение материальных запасов и потерь времени на всех стадиях движения товаров.

Важнейшим оптимизационным  показателем является велечина, показывающая сколько раз материалы оборачиваются на складе в течении отчетного периода. За отчетный период принимаем год. Ниже приведена формула для расчета данного показателя:

 

COST OF SALES FOR THE PRESENT MONTH  x 12 MONTHS  

TOR=

TOTAL INVENTORY FOR THE PRESENT MONTH

В настоящее время велечина TOR для предприятия ПЭС/СКК равняется 3. Руководством компании была поставлена задача оптимизмровать логистическую схему таким образом ,чтобы данная велечина достигла значения 12.

В таблице  приведены основные оптимизационные задачи и пути их решения:

Таблица 1.2.

Основные задачи	Пути решения
Разработка единой концепции  ответственности за товарно-материальные запасы. Введение единицы учета запасов	Внедрение с помощью системы  SCALA обратной связи в системе производственных запасов
Снижение стоимости “единицы учета запасов”	Оптимизация управления закупками. Локализация производства импортных комплектующих.
Снижение запаса “единицы учета запасов” на складе	Оптимизация управления заказами
Снижение запаса “единицы учета запасов” в производстве	Оптимизация управления планированием  производства
Снижение затрат на транспортировку	Оптимизация управления грузоперевозками
Сведение до 0 погрешностей складирования	Оптим управления складским

 

Условия практического  достижения успеха:

 

Первое — необходима точная формулировка и перечень функций  каждого отдельного сотрудника службы логистики на предприятии. А именно, название должности, организационные  связи (подотчетность), границы ответственности, обязанности и права.

Второе — фирма должна располагать необходимой информацией  о том, какое количество сотрудников  персонала службы логистики потребуется  в ближайшее и отдаленное будущее; какими знаниями и навыками они должны обладать; какие организации и  фирмы могут обеспечить требуемое  количество работников в ближайшем  и отдаленном будущем. В этом случае необходима следующая информация: объем  предполагаемых работ, масштаб расширения фирмы, нужное количество работников, положение на рынке рабочей силы.

Третье — фирма должна находить и подбирать будущего менеджера (сотрудника) службы логистики на определенную, конкретную должность, а не подбирать  должность будущему сотруднику. В  последнем случае его некомпетентность может привести к негативным последствиям. Обязателен направленный подбор кадров; соответствие кандидатов должности  по знаниям и навыкам, компетентности.

 

Предлагается  использовать трехуровневую структуру.

 

Служба логистики на предприятии, состоящая из трех уровней управления, является наиболее распространенной

Первый уровень: общее управление (планирование), осуществляемое вице-президентом фирмы по логистике. Основные функции: проверка всей системы и при необходимости корректировка планов, уточнение структуры системы, оценка деятельности отдельных подсистем и всей системы; координация политики и деятельности службы логистики с другими подразделениями фирмы, установление затрат и стандартов сервиса.

Исходной информацией “на входе” этого уровня являются деятельность в широком масштабе, общие проблемы подсистем и внешние факторы (возрастание  или снижение конкуренции на рынке, а также другие изменяющиеся условия).

Поступающая информация используется для исследования, анализа и оценки, предоставляя “на выходе” различного рода решения, касающиеся вопросов корректировки  действий отдельных подсистем и  службы логистики в целом, новой  политики фирмы, а также различных  направлений ее деятельности.

Второй уровень: программное управление (планирование по программе). На этом уровне управления один или несколько менеджеров контролируют две и более индивидуальные подсистемы. Они управляют складским хозяйством, обработкой заказов, операциями с материалами, их отгрузкой, реализуют политику руководства средствами подсистем; устраняют возможные несоответствия между различными компонентами подсистем; подводят итоги и отчитываются перед высшим руководством о своей деятельности.

Принимаемые на этом уровне решения  ограничены возможностями и инициативой  менеджеров. Они руководствуются  установленными нормами затрат, прибыли  или сервиса. Сталкиваясь с проблемой  в одной или нескольких подсистемах (например, отгрузка и складирование  продукта), менеджер должен выяснить причины  ее возникновения и найти оптимальное  решение.

При необходимости он вносит изменения  в деятельность подсистемы и координирует взаимосвязанные функции во всех других. Менеджер также может привлекать незначительное количество персонала  для проверки подсистем, проводить  исследования в целях улучшения  их работы.

Третий уровень: оперативное управление (оперативные компоненты). Это работа с поставщиками материальных ресурсов, по которым нарушается график; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях; управление в рамках заданного времени и затрат, отчет о результатах конкретной деятельности.

Каждая из подсистем этого уровня имеет одну или несколько строго ограниченных целей. Например, основные функции отдела отгрузки в службе логистики заключаются в организации  процессов отгрузки продукции, экспедировании ее с соответствующей сопроводительной документацией; заключение взаимовыгодных контактов с внешними партнерами в сфере перевозок; оперативная робота.

Деятельность этого уровня управления измеряется в тоннах отгруженных  партий продукции или единицах продукта в каждой партии; общих затратах на отгрузку, включая убытки от повреждения  продукции. На этом уровне скапливается информация о рациональном распределении  накладных расходов отдела отгрузки: прямая заработная плата; обязательные отчисления на социальное страхование; счета за телефонную связь; различная  документация справочного характера.

В подсистеме предусмотрена обратная связь и оперативный контроль. Так, управляющий отделом проверяет  отчеты о положении дел “на  выходе” и дает разрешение на отгрузку. Прежде всего осуществляются поставки, требующие оперативного контроля в процессе транспортировки. Далее, фиксируется время подготовки отгрузки, самого ее процесса, а затраты на нее сравниваются с установленной нормой или желаемым стандартом. Управление на этом уровне является рутинным процессом и включает только специфический контроль и административную деятельность, поскольку каждая возникающая здесь проблема имеет определенный и утвержденный метод решения. Определенное значение в распределении, как средство контроля эффективности логистики, имеет аудит. Он основывается на информации об обслуживании покупателей и влияет но формирование исходных данных по запасам, транспорту, хранению товаров на складах и их отгрузке потребителям. Аудит по функциональному назначению включается во второй уровень управления службой логистики на предприятии.

Особое место в трехуровневой  структуре организации и управления службой логистики на фирме занимают информационные системы. При этом иерархия их использования имеет, как правило, четыре самостоятельных уровня, на каждом из которых информационный поток  выполняет свои строго определенные функции.

Рассмотрим поочередно все уровни: