Первые  попытки осуществления «тощих»  операций были произведены в производственной сфере по инициативе Toyota. Использованные для этого методы привели к  таким высоким результатам, что  их начали использовать и в других областях деятельности предприятия и в конечном итоге возникла идея «тощего» предприятия. Известный специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратится впустую». Компания Toyota выявила следующие участки, где, скорее всего, могут впустую тратится ресурсы.

    - Качество поставляемых ресурсов (сырья, материалов, комплектующих,  деталей и т.д.) и ГП может  быть слишком низким, чтобы удовлетворить  запросы потребителей.

    - Неправильный уровень производства или мощностей. Имеет место производство продукции или мощности, которые в настоящее время не нужны.

    - Плохо отлаженный процесс. Наличие  ненужных операций, слишком сложных  или потребляющих слишком много  времени.

    - Ожидание. Операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам - поступления; оборудованию - производства ремонтных работ.

    - Перемещение. Продуктам во время  операций приходится совершать  ненужные, слишком длинные или  неудобные перемещения.

    - Запас. Наличие слишком большого запаса приводит к излишним сложностям и к повышению затрат.

    Типичным  подходом к реализации «тощей» стратегии  является: подробный анализ текущих  операций и последующий отказ  от операций, не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение перемещений; использование более совершенной технологии для повышения эффективности; размещение мощностей ближе к потребителям с целью сократить транспортные расходы; поиск возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев.

    Следует учитывать, что «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться  более гибкой стратегией, основанной на динамичности.

    Динамичная  стратегия

    Цель  динамичной стратегии - обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:

    - скорость реагирования на внешние  условия: динамичные организации  внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;

    - способность корректировать логистические  характеристики с учетом запросов  отдельных потребителей.

    Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы  на потребителях, т.е.:

    - стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей;

    - создают удобный доступ потребителей  к своей организации;

    - гибко и оперативно реагируют  на изменяющиеся запросы;

    - проектируют логистику так, чтобы  она удовлетворяла запросы потребителей  и даже превышала их;

    - совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители  остались удовлетворенными и  после совершения покупки;

    - заботятся о подготовке будущих  сделок, всегда сохраняя контакты  со своими потребителями, потенциальными  покупателями и т.д.

    Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают важные преимущества - повторные  сделки и положительные рекомендации о себе другим людям и организациям.

    На  первый взгляд цели и характеристики «тощих» и динамичных операций кажутся  противоречивыми (таблица 2).

    Таблица 2 - Сравнительная характеристика «тощей»  и динамичной логистик

    Но  на практике никакого строгого разграничения  между ними нет и организациям не обязательно выбирать только одну из стратегий в ущерб другой. Например, если поставщик улучшает связь со своими заказчиками через электронный  обмен данных или продает материалы через веб-сайт, то этим он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания. По существу обе стратегии считают удовлетворение потребителей и низкие затраты доминирующими направлениями, но по-разному описывают процесс достижения цели.

    Стратегические  союзы.

    Цель  стратегии формирования союзов с  поставщиками и заказчиками - добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно  и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

    Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, к другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

    К другим наиболее часто встречающимся  стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей  деятельности, относятся следующие.

    - Стратегия дифференциации заключается  в стремлении предприятия к  уникальности, например, в системе обслуживания потребителей.

    - Стратегия на основе временных  параметров. В общем случае эти  стратегии стремятся обеспечить  более быструю доставку продукции.  Примером такой стратегии является  стратегия «сжатия времени», которая  похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется на устранении ненужных затрат времени в цепи поставок, т.е. таких, в течение которых ценность к продукции не добавляется.

    - Стратегии на основе защиты  окружающей среды. Например, в  таких стратегиях ставка может  делаться на производство продукции с использованием натуральных ингредиентов, на производство многократно используемой тары, упаковки, на производство продукции, не требующей специальной утилизации, на многократную переработку используемых материалов, на использование отходов и т.д.

    - Стратегии повышенной производительности. Ставка делается на максимально  возможное использование имеющихся  ресурсов. Если «тощая» стратегия  ищет способы избавиться от  ненужных мощностей (помещений,  транспорта и др.) и ресурсов, то  данная стратегия скорее согласится оставить существующие мощности, но будет искать способы эффективного использования этих излишков (сдача в аренду, оказание новых услуг другим организациям и т.д.).

    - Стратегии с добавленной стоимостью  имеют цель добавить как можно  больше ценности к конечному продукту. Например, в ходе распределения стиральных машин компания может организовать доставку, установку, подключение машины, обучение ее использованию, организовать вывоз старых машин, предложить заключить контракт на обслуживание и т.д.

    - Стратегии диверсификации или  специализации. Эти стратегии  ориентированы соответственно на  максимально широкий либо узкий  диапазон услуг, ассортимент продукции,  видов деятельности. Например, существуют  транспортные компании, предлагающие  перевозку любых грузов: от письма до контейнеров. Другие транспортные компании занимаются доставкой только нефти танкерами или только небольших упаковок груза.

    - Стратегия фокусирования характеризуется  концентрацией на удовлетворении  потребностей одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель стратегии -удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

    - Стратегии роста основаны на  стремлении получить экономию  на масштабах, путем расширения обслуживаемых географических зон, освоения большего количества видов деятельности, увеличения доли рынка и т.д.

    3. Разработка логистической стратегии

    Стратегия описывает принципиальный образ  действий, выбранный для того, чтобы  достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ:

    - стратегии более высокого уровня, позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

    Кроме того, необходимо учитывать

    - среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие  на логистику, но которыми логистика  управлять не может;

    - особую компетенцию организации,  определяемую факторами, которыми  организация может управлять  и которые она использует, чтобы  отличиться от других.

    Среда, в которой ведется бизнес, и  особые компетенции показывают, какое  положение организация занимает в настоящее время, а стратегия  более высокого уровня - какое она  хочет занимать в будущем. Тогда  логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

    4. Логистические стратегии в действии (на примере двух компаний)

    1) Американская компания глобальных экспресс-перевозок UPS (United Parcel Service), будучи уверенной в том, что обладает эффективной логистикой, разработала бизнес-стратегию, цель которой - предоставление клиентам услуг высочайшего уровня по доставке товаров, информации и капиталов. Таким образом, логистика с одной стороны внесла вклад в формирование бизнес-стратегии, а с другой стороны позволяет ее реализовать путем очень быстрой доставки груза практически в любую точку земного шара. Например, наличие целого таможенного отдела, "работающего" только с грузами UPS, а также уникальная технология "условного выпуска" экспресс-товаров, когда таможенное оформление груза начинается задолго до его фактического прибытия на территорию России - ноу-хау компании, которое позволило разрешить одну из самых сложных проблем. Груз оформляется по временной таможенной декларации и на следующий день доставляется получателю. А уже потом в течение следующих нескольких дней пройдет полное таможенное оформление, гарантом которого выступает компания UPS. Кроме того, клиенты компании имеют удобную возможность наблюдать маршруты своих отправлений и подтверждение о доставке через Интернет. Каждая посылка маркирована специальным штриховым кодом и сканируется на всем пути следования, поэтому проследить ее путешествие на web-сайте компании очень просто. Сегодня этой услугой во всем мире, в том числе и в России, ежедневно пользуется около 4 миллионов человек.

    В идеале организации должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования  высоких технологий и т.д. На практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится уравновешивать уровень предоставляемых услуг с затратами. Для этого необходимо выбрать конкретную направленность для своей логистической стратегии, что является ключевым решением. Например, одни организации делают ставку на предоставление дешевых услуг, другие - на высокую скорость доставки, третьи - на предоставление индивидуальных услуг и т. д. К основным направлениям логистических стратегий относятся следующие:

    - минимизация логистических издержек;

    - повышение уровня обслуживания потребителей;

    - основное внимание - временным параметрам: минимизация времени поставок  товаров или доставка точно  ко времени, указанному заказчиком;