Американская и японская модели менеджмента

     4. В японской фирме поведение  работника формируется с учетом  необходимости его соответствия  долгосрочной ориентации всей  организации. Американская же  фирма функционирует в социальной  атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. Конечно, для России лучше избрать второй вариант, но нередко он бывает недоступен.

     5. Заключение на рынке труда Японии контракта о квазипостоянном найме отличается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжительность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза.

     6. Количество уровней управления  в японской промышленности более  чем в два раза меньше, чем  в американской, что является  одной из причин более высокой  производительности. Так в японской  автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда. В нашей стране следует приглядеться к тенденции японцев.

     7. Лидирующему положению в мировой  экономике Японии способствовали  три важных принципа стратегии  производства: производство по принципу  «точно вовремя»; использование  концепции «делать с первого  раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания. Введение в наши системы менеджмента этих методов скорее всего дало бы более чем положительные результаты.

     8. Использование американскими фирмами  системы «поточного производства»  является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран.

     9. На японских заводах ответственность  за решение производственных  проблем фактически находится  в среднем более чем на одну  ступень ниже в управленческой  пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах.

     10. Степень «формальной» институционализации  межфункциональных отношений более  высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации предприятий.

     11. В США подавляющее большинство  коллективных соглашений в обрабатывающей  промышленности достигаются на  уровне предприятия, в то время  как в Японии соглашения на  уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов.

     Таким образом, можно сделать вывод  о том, что российские предприятия  в большей степени нуждаются  во внедрении японского опыта. Этому, вероятно, может способствовать и  сходство менталитетов (например, тот же коллективизм). Поэтому рассмотрим опыт внедрения японских методов управления в работу одного из отечественных предприятий. 

     3.2 Пример использования  опыта американских  и японских предприятий  в России 

     В начале 1990-х годов усилиями Российского и Японского центров производительности труда на ряде швейных отечественных предприятий удалось запустить механизм, повышающий эффективность труда. Например, японские подходы к организации производства используются в АО «Первомайская заря». О подъеме производства и повышении качества продукции данного предприятия говорит хотя бы то, что ее охотно заказывают торговые дома Франции, Швеции, Германии.

     Сотрудничество  этого предприятия с Японским центром промышленности началось в 1992 г. Специалисты Японского и Всероссийского центров производительности проанализировали производственную и экономическую деятельность предприятия и помогли выделить основные проблемы, которые требуют решения в первую очередь.

     Например, были организованы так называемые проблемные группы, в круг рассмотрения которых вошли все сферы деятельности – от подготовки производства до мотивации труда. В составе групп работали руководители и специалисты функциональных подразделений, причем в процессе работы выявились новые лидеры (что немаловажно). Каждая проблема глубоко анализировалась, тщательно рассматривались предлагаемые решения, составлялись планы-графики на 2-3 и 6 месяцев, где фиксировалась программа основных мероприятий, реализация которых способствовала решению определенной проблемы.

     Об  этой стороне работы представление  может дать перечисление проблемных групп, действующих на «Первомайской  заре»:

• «Качество-I” (повышение конкурентоспособности продукции);
• «Сегмент» (изучение новых сегментов рынка);
• «Рынок, маркетинг» (обработка системы сбора и анализа информации от фирменных магазинов до реализации продукции, разработка системы формирования заказа по ассортименту);
• «Подготовка» (сокращение цикла от моделирования до запуска в производство);
• «Процессы» (изучение качества изделий в процессе пошива);
• «Качество-II” (снижение уровня брака при раскрое);
• «Структура» (организационные преобразования);
• «Стимулы» (управление персоналом);
• «Затраты» (повышение конкурентоспособности продукции за счет снижения издержек).

     Повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции явилось следствием анализа качественных характеристик изделий в сравнении с импортными образцами; апробации подбора изделий по принципу «платяного шкафа» и т. д. Принцип «платяного шкафа» заключается в создании коллекций таким образом, чтобы все вещи сочетались по цвету, покрою, тканям. Это очень удобно для потребителя с низкими доходами. Сочетание всего лишь нескольких вещей одной коллекции позволяет каждый раз создавать различный костюм, что освобождает от покупки готовых костюмов. В результате выработана ассортиментная политика, охватывающая базовый ассортимент; выделены основные сегменты рынка, относительно которых дифференцируется качество моделей.

     Также изменилась организация сбыта продукции. Специалисты Всероссийского и Японского центров производительности труда сыграли огромную роль в осмыслении места маркетинга во внутрифирменном управлении. Сегодня у АО действует сеть фирменных магазинов – восемь в Санкт-Петербурге и два за его пределами, специализированные по группам одежды: повседневной и престижной. В отделе сбыта, организован сектор фирменной и мелкооптовой торговли, который курирует работу фирменных магазинов

     Итак, вышеперечисленные японские подходы  к организации производства (например, работа проблемных групп), примененные на АО «Первомайская заря», значительно повысили эффективность труда, а также позволили выжить предприятию в современных, далеко не благоприятных условиях. Однако, я считаю, что в сегодняшней России могли бы укорениться и другие, не менее эффективные, трудовые и социальные технологии из Японии, тем более что методы решения проблем занятости, социального обеспечения, подготовки кадров, заимствуемые у западных стран, не всегда отвечают нашим традициям и экономическим реалиям. 

      Заключение 

     Совершенствование управления любой организацией невозможно без учета опыта, наработанного другими более успешными организациями. Поэтому необходимо изучать и японскую и американскую модели управления.

     Прогресс  японских предприятий во многом определен  особенностями кадровой политики: высокой степенью сопричастности сотрудников своей фирме (например, через систему пожизненного найма), постоянным обучением и ротацией, расширяющими профессионализм, особенностями системы стимулирования. Именно это, по моему мнению, способствовало широкому распространению системы управления производством, получившей название «канбан», предполагающей слаженную работу всех подразделений предприятия с целью минимизации простоев и ликвидации нарушений и ухудшения качества.

     Однако  в основе этих методов лежат черты японского менталитета, что означает необходимость осторожного их заимствования для совершенствования управления организациями в других национальных культурах. Поэтому полностью скопировать их систему в российском предприятии очень тяжело, хотя практика показывает, что отдельные заимствования, тем не менее, все же возможны. Например, как это показано на примере одного из российских предприятий, можно широко внедрять кружки качества и другие типы проблемных групп, способствующих совершенствованию производственных, маркетинговых и кадровых аспектов работы организации.

     Американская  модель управления представляется достаточно жесткой и менее заинтересованной в человеческом факторе. Вероятно, это  следствие индивидуализма как одной  из основных черт американской национальной культуры. В отношении управления персоналом можно говорить о доминировании экономических стимулов над социальными (в отличие от японской модели), что влечет меньшую приверженность фирме, работу «на себя».

     Производственные  отношения также подвержены рационализации через иерархичность, высокую степень разделения труда и высокую специализацию. Примеры использования американского метода мы можем наблюдать на многих российских предприятиях в течение многих лет. Но особого экономического прогресса в настоящее время они дать не могут. Да и у людей от работы на предприятиях с подобной системой складывается не лучшее впечатление о фирме, так как там ведется борьба за деньги. О человеке, о человеческих отношениях никто не задумывается. Мне кажется, что мы делаем большую ошибку, широко используя лишь американскую систему менеджмента.

     В результате проведенного анализа обеих  традиционных моделей управления я  могу сформулировать следующее мнение: Россия должна разработать свою собственную  систему, а не полагаться и слепо копировать чей-то чужой опыт. Я не имею в виду, что мы обязаны начинать с нуля и учиться на своих ошибках. Конечно, возможно использование элементов японской и американской систем менеджмента, но никак не полное их заимствование. Следует, опираясь на менталитет российского народа, разработать совершенную систему предназначенную только для России по той простой причине, что вряд ли кому-то еще она подойдет.

     Таким образом, в работе полностью выполнены  поставленные во введении задачи:

• я раскрыла особенности японской и американской философии менеджмента и ее проявления в технологиях управления персоналом (параграфы 1.1, 1.3. 2.1 и 2.3);
• изучила японскую и американскую модели управления производством (параграфы 1.2 и 2.2);
• ответила на вопрос о том, как особенности этих моделей могли повлиять на причины бурного роста экономик обеих стран (в целом, главы 1 и 2);
• сравнила две модели и выбрала лучшие черты обоих методов, наиболее приемлемые для России (параграф 3.1);
• выяснила, что могло бы пригодиться из управленческого опыта этих стран для развития бизнеса в России (параграф 3.2).

     Надеюсь, что в ближайшем будущем мой  интерес к зарубежным моделям  управления разделят руководители отечественных (в том числе ярославских) предприятий, а возможно, и государственные деятели, т.к. я уверена, что изучение этого опыта будет полезно для улучшения экономического ситуации.

     Список  литературы 

1. Аоки М. Фирма в японской экономике. Пер. с англ. - СПб: Лениздат, 1995.
2. .Джексон Грейсон, Харла О’Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Наука, 1996.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. ст. Л.И.Евенко – М.: Дело, 1998.
4. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. – М., 1993.
5. Паркинсон С.Н. РастомджиМ.К., Сарпес.А. Эти невероятные японцы. М.:ФОЗБ, 1992.
6. Попов В.Б. Как работают Японские предприятия. - М.: Наука, 1994.
7. Русинова Ф.Н. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник. М.: ФКБ-Пресс, 1999.