Анализ и управление инновационными проектами

   Возможны ситуации, когда ресурсы, назначаемые на конкретную работу, являются основным фактором, определяющим сроки ее начала и окончания. В этом случае ресурсы имеют собственные ресурсные календари, согласно которым осуществляется выполнение работы.

    При назначении работам ограниченных ресурсов необходимо учитывать их пределы потребления, что в дальнейшем позволит проводить анализ профилей их использования.

   Существующие программные продукты для календарно-сетевого планирования поддерживают от одного до двух пределов потребления: нормальный и максимальный. Нормальный предел потребления характеризует то количество ресурса, которое может быть предоставлено для выполнения работы при нормальных условиях в единицу времени (например, для работника это 8 чел./часов в день). Максимальный предел потребления характеризует то количество использования ресурса в единицу времени, которое при дополнительных затратах может быть обеспечено (10—12 чел./часов в день).

     При анализе профилей использования ограниченных ресурсов определяется соответствие между пределами их потребления (возможностью) и потребностью для выполнения работы. В ряде случаев возникает ресурсный конфликт, когда потребность в каком-либо ресурсе превышает его максимальный предел потребления (например, одновременно выполняемые работы используют один и тот же ресурс).

    Для оптимизации распределения ресурсов и, в частности, разрешения ресурсных конфликтов, используются методы выравнивания, которые учитывают пределы потребления ресурсов и позволяют использовать их наиболее эффективно. Выравнивание ресурсов устраняет пики в использовании ресурсов и устанавливает уровень использования ресурсов ниже максимального предела, смещая выполнение некоторых работ на более поздние даты.

Как правило, используются следующие методы выравнивания:

1) нормальное — работа планируется на более поздний срок за счет резерва времени до появления необходимого количества ресурса;

2) разбиение — работа разбивается на несколько частей, для выполнения каждой из которых необходимо требуемое количество ресурса;

3) растяжение — уменьшение интенсивности использования ресурса за счет увеличения продолжительности работы;

4) сжатие — в случае избытка ресурса — уменьшение продолжительности выполнения работы за счет увеличения интенсивности использования ресурса.

Структура и объемы работ.

  Под структурой работы подразумеваются следующие параметры работы:

1) идентификатор — уникальный код, однозначно определяющий работу в проекте;

2) описание — краткая характеристика, используемая в сетевой диаграмме (графике) проекта. Обычно описывает суть работы;

3) исходную длительность (продолжительность).

   Оценка времени (в часах, днях, неделях, месяцах, годах), требуемого для выполнения работы с учетом ее характера и необходимых ресурсов. На оценку продолжительности работ оказывают влияние ограничения по времени, предположения потребности в трудовых ресурсах, их квалификация и опыт выполнения предыдущих проектов (фрагменты проектов).

Основными методами для оценки продолжительности  работ являются:

• экспертная оценка;

• оценка по аналогам, называемая также оценкой сверху вниз, подразумевает использование истинной продолжительности имевшей место ранее работы в качестве базы для оценки продолжительности похожей работы в будущем. Этот метод часто используется при оценке продолжительности проекта при ограниченном объеме детальной информации, например на ранних стадиях. Данная оценка наиболее надежна, когда проекты являются однотипными, и лица, осуществляющие оценку, имеют необходимый опыт;

• имитация (моделирование). Имитация представляет собой расчет продолжительности при различных наборах предположений. Наиболее распространен анализ Монте-Карло, в котором распределение возможных результатов определяется для каждой работы и используется в качестве расчета распределения возможных результатов для проекта в целом;

4) процент  выполнения — доля завершенной  части работы в процентах;

5) оставшаяся  длительность для выполняемых  работ. Рассчитывается либо исходя из процента выполнения, либо путем оценки;

6) календарь  — список рабочих и нерабочих  периодов, принятый для выполнения  работы в проекте;

7) ранние начало и окончание, поздние начало и окончание;

8) резервы  времени — свободный и полный. Свободный резерв определяет  время, на которое можно задержать  выполнение работ, не изменяя  раннего начала всех последующих  работ. Полный резерв определяет  время, на которое может быть  задержано выполнение работы  без изменения продолжительности  или сроков окончания всего  проекта. Определяется как разность  между поздним и ранним сроками  окончания работы;

9) фактические  начало и окончание — фактические  даты начала и окончания работы;

10) предшествующая  работа — работа, от которой  зависят сроки выполнения данной  работы, являющейся технологически (логически) предшествующей ей;

11) последующая  работа — работа, сроки выполнения  которой зависят от выполнения  данной работы, технологически (логически)  следующая за данной.

Основными методами для определения последовательности работ являются:

1) ограничения  — характеризуют внешние или  внутренние условия по отношению  к работам проекта, влияющие  на срокиих выполнения. Например, отчитаться о финансовой деятельности предприятия нужно не позднее заранее известной даты и т. д.;

2) код  СРР — код, определяющий, к  какому пакету работ в рамках  СРР принадлежит данная работа;

3) ресурсы  — оборудование, материалы, людские  ресурсы, необходимые для выполнения  работ;

4) затраты/бюджет  — выраженные в денежных измерителях  затраты на выполнение работ.

Принципы  эффективного управления временем.

   Принципы управления — общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы.

    Эффективное управление временем связано с достижением результатов деятельности. Схема деятельности с ориентацией на результат является важным инструментом осуществления управления по результатам. Схема деятельности с ориентацией на результат отличается от традиционной — с ориентацией на задание. Она охватывает годичный отрезок времени и составляется на каждый отчетный период путем установки новых целей.

   Схема связана со всеми стадиями управления по результатам. Это часть процесса определения результатов — она используется постоянно в процессе контроля за результатами, при котором дается оценка результатам деятельности в истекшем отчетном периоде и ставятся новые конечные цели деятельности. Важнейшим звеном схемы с точки зрения управления индивидуальной работой и использованием времени является определение ключевых результатов деятельности в предстоящем отчетном периоде.

    Ключевые результаты определяются индивидуально, в порядке их значимости и с оценкой их взаимного влияния. На основе ключевых результатов составляются личный план деятельности и календарный план работы на предстоящий год (годовое распределение времени).

На основе годового плана работы время распределяется помесячно и понедельно на ближайшие месяцы и недели, а в рамках недели составляется точный план на каждый рабочий день.

    В ходе осуществления деятельности в определенных временных интервалах производится контроль полученных результатов и использования времени. На основе этих оценок составляется план повышения эффективности работы и использования времени как в краткосрочной перспективе, так и в течение года. Кроме того, в системе управления собственной деятельностью и использованием времени (УСДИВ) рекомендуется проводить по крайней мере один раз в год анализ использования времени на основе 2—3-недельного периода. Это окажет дополнительную помощь в управлении использованием времени.

   Для каждого ключевого результата четко определяются цели, необходимое время для их достижения и методы контроля за этим процессом. Происходят большие потери времени по причине того, что цели проекта либо не существуют, либо не четко сформулированы или недостижимы. Цели определяют направление развития проекта и выполнения работ. Четко и ясно заданные цели становятся стандартом, используемым для проработки индивидуальных целей и работ по их достижению.

    Цели по ключевым результатам могут быть количественными, качественными и привязанными ко времени. Их нужно сравнивать с текущей ситуацией, если таковая существует для данной цели.

    Затем в плане деятельности определяются моменты контроля процесса достижения целей, по чьей инициативе он осуществляется и в какой форме производится. При этом необходимо основное внимание уделять именно осуществлению поставленных целей, а не отдельным мероприятиям.

    Значение бюджета времени заключается в том, что он характеризует время, необходимое для достижения ключевых результатов. Бюджет времени обычно составляется в процентном выражении и показывает, какая часть общего времени уходит на мероприятия по достижению каждого ключевого результата. Иногда он составляется не в процентах, а в днях или неделях. При этом, оценивая его количественно, не нужно стремиться к более чем 5%-ной точности.

Состав  и анализ факторов потерь времени.

Потери  времени в ходе реализации проекта  выражаются в:

1) дополнительных  затратах времени на перепланирование графика выполнения работ.

Это может  быть связано с тем, что:

• допущены ошибки ключевых участников проекта  на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке структуры разбиения работ;

• процесс  планирования основывается на неполных данных;

• на оценку показателей проекта отводится  мало времени;

• при  выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт;

• планирование графика работ проводится исключительно  группой планирования, тогда как  в этом процессе обязательно должны участвовать те, кто будет выполнять  график;

• неправильно  спланированы потребности в ресурсах. Например, не определено, будет ли доступен персонал определенной квалификации в  конкретные периоды времени. То же касается планирования потребности в финансовых ресурсах, поставках материалов и  т. д.;

• никто  не знает последних целей и  задач;

• при  планировании графика работ не учтены риски;

• план проекта не содержит необходимой  детальной информации. Когда такое  случается, трудно предусмотреть возможные  проблемы;

• фактическое  состояние проекта не находит  отражения в текущем графике  выполнения работ. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями  работ и проектным офисом, с  тем, что при возникновении проблем  люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании плана. В  результате не отслеживаются расхождения  между текущим и базовым графиками  работ, не принимаются необходимые  для проекта решения — «план  и проект существуют отдельно друг от друга»;

2) устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованием качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов и т. д.;

3) простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться либо в нерабочих погодных условиях, либо в перебоях с поставками материалов и оборудования по вине поставщиков и т. д.

Формы контроля производительности труда