Владимир  Гиршфельд, президент холдинга РОСИТИ (производство строительных материалов), полагает, что система стимулирования топ-менеджеров должна быть нацелена на решение конфликта интересов собственников и наемных менеджеров. Частично данный конфликт решается при участии топов в прибыли предприятия. «Основные факторы, влияющие на размер премии топов в нашем холдинге, - это степень выполнения поставленных финансовых целей по прибыли и рентабельности (для каждого подразделения), - отмечает Гиршфельд. - В перспективе, безусловно, вознаграждение топов будет привязано к росту рыночной стоимости компании» [1, с. 289-292].

    Философия бонуса. Собственники большинства украинских компаний еще не привыкли привязывать вознаграждение менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса. Например, конечная цель акционера - прибыль. Менеджер, мотивированный большим бонусом на план продаж, рискует не получить свои деньги при неблагоприятном изменении рыночных факторов, даже если будет работать 24 часа в сутки и проявлять чудеса профессионализма.

    Для того чтобы менеджер заботился об окончательном результате, бонус привязывают к нескольким показателям. Например, стимулируют «хозяйский» подход топ-менеджера процентом от прибыли компании. Ведь даже при невыполнении плана продаж можно заработать прибыль, подняв цену товара, сократив расходы…

    В больших корпорациях годовой  бонус привязывают к трем показателям: общей динамике акций компании, успехам  подразделения, контролируемого топ-менеджером, и его личным результатам. По каждому  из показателей определяются весовые  коэффициенты. «Если компании важнее мотивировать командную работу, в формуле увеличивают вес достижений компании, - поясняет Ирина Савицкая, директор службы по работе с персоналом «Cargill Украина». - Философия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной фазы развития в другую, либо когда меняется стратегия компании».

    Специалисты executive search отмечают «сезонность» переходов  сотрудников из одной компании в  другую, связанную с периодом выплаты  бонусов топ-менеджерам. «В тех секторах, где размер бонуса приближается к годовой зарплате или превышает ее (например, в инвестиционно-банковской сфере), компании часто намеренно оттягивают выплаты, - рассказывает Юлия Бевзенко. - Менеджер не уходит, пока не получит «того, что ему причитается». Очевидно, что такой способ удержания управленца в компании не работает в долгосрочной перспективе: если решение о переходе принято, человек уйдет. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы [1, с. 104-105].

    2. Анализ стимулирования труда  персонала на примере хлебопекарного  предприятия ОАО «Хлебный Дом» (г. Харьков)

    2.1. Общая характеристика предприятия

    ОАО «Хлебный дом» - крупнейшее в Харькове хлебобулочное предприятие, контролирующее примерно 20% рынка хлебобулочных изделий региона. Крупнейший акционер "Хлебного Дома" - компания Fazer Bakeries Ltd (Финляндия), которой принадлежит 58,22% акций предприятия. Завод является монополистом Северо-восточного региона по выпечке пряников. Основная торговая марка - пряники "Шоколадные". В ближайшие планы компании входит расширение ассортимента и улучшение качества выпускаемой продукции. Для этого в 2002 г. компания приобрела пакеты акций ОАО «Василеостровский хлебозавод», что позволит производить продукцию длительных сроков хранения, и ОАО "Хлебозавод Муринский", что даст возможность усилить позиции предприятия в северных районах города. В 2005 г. объем реализации хлебобулочных и кондитерских изделий ОАО "Хлебный дом" вырос на 44,9% (до 65,33 тыс. т), в том числе объем продаж кондитерских изделий составил 11,799 тыс. т, что превышает показатели 2004 г. на 25,7% [14].

    2.2. Анализ стимулирования

    Прежняя «уравниловка» в оплате труда  работника на современном украинском предприятии уступает место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с учетом морально-психологических характеристик работников.

    При разработке системы материального стимулирования персонала украинского ОАО - бывшего госпредприятия - приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном стимулировании.

    Задача персонала данного предприятия - расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно состоит из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

    Заметим, что усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж стимулирует  то, что максимальные размеры премии не ограничены.

    Однако, другая группа специалистов не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и  времени. В этом случае не срабатывает мотивация к труду через влияние одних членов группы на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетний возраст - это рубеж, за которым падает восприимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии. К этой же группе (в плане стимулирования) можно отнести разгильдяев, имитаторов деятельности, временных сотрудников и т.п.

    Также необходимо подчеркнуть болезненное внимание людей к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных с порядком оплаты труда, они успешно используют зарубежный опыт: доступ к информации о зарплате сотрудников ограничивается, а заработную плату работники предприятия получают через банковскую систему по дебиторской карте, что в  итоге снижает конфликтность и социально-психологическую напряженность в коллективе.

    2.3.Рекомендации  по итогам анализа

    На  благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является ОАО «Хлебный Дом», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно поможет повысить эффективность работы за счет:

• создания  условий для межличностных контактов  в процессе труда;

• создания  «единой команды»;

• периодических совещаний с участием работников;

• высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;

• открытых  и доверительных отношений руководителя и работников;

• систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической  ситуации предприятия, его перспективах, планах.

    Повышают  статус работника в его собственных  глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

    В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг. Почетные грамоты, призы, информирование общественности о лучших работниках предприятия в СМИ и на Доске почета предприятия -традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые могут быть использованы на ОАО «Хлебный Дом» и в настоящее время. Например, Доска почета в центральной части территории предприятия периодически может обновляться, причем на ней должны  быть представлены и молодые сотрудники разных отделов.

    В хлебопекарной промышленности перспективно применять формы привлечения  персонала к процессу управления предприятием посредством делегирования полномочий в процессе работы группы по развитию (по управлению качеством продукта) или проектной группы представителей функциональных служб, организованной по принципу матричной системы управления для выполнения конкретных задач. Эти формы позволяют принимать оперативные и взвешенные решения по модернизации технологического цикла, повышению качества товара, улучшению ассортимента и приемов продвижения продукции. Благодаря таким методам наиболее полно раскрывается потенциал работника; изменения ассортиментного ряда продукции предприятия происходят значительно быстрее и  с меньшим количеством неправильных и дорогостоящих решений. Более того, часто только таким методом удается разрешить клубок текущих проблем на таком динамичном предприятии с круглосуточным режимом работы и доставки.

    На  заводе также может практиковаться поручение самостоятельных проектов по развитию бизнеса отдельным сотрудникам или торговым представителям. Так, многие торговые представители могут выполнять индивидуальные задания по продвижению и реализации продукции на определенном сегменте рынка. При этом, будучи «менеджерами района», они уполномочены самостоятельно принимать решения и нести полную ответственность за объемы продаж в конкретном районе города.

    Поручение специфического и сложного задания группе сотрудников решает проблему создания команды.

    Групповая работа может быть организована в   форме деловой игры, тренинга, выездного семинара или мониторинга рынка. Например, от данного предприятия в Киев на два дня с целью изучения рынка могут быть направлены около двадцати сотрудника отдела продаж. Секрет данной  поездки заключается в том, что задача по анализу рынка поставлена творчески, и каждый должен постараться не ударить в грязь лицом и найти сведения поинтереснее.  Достигая поставленную цель, между работниками появится конкуренция. Таким образом, они проявят энтузиазм, будут стараться успешно справиться с заданием и не ударить в грязь лицом. Предполагается, что по прибытию сотрудники  не потребуют вознаграждения за выполненную работу (предварительно данное мероприятие должно называться «поездка в Киев с целью поощрения»). После поездки заметно улучшаться отношения, взаимовыручка и взаимозаменяемость персонала.

    Подводя итог, отметим, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволит значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

    Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на современном украинском предприятии уступает место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с учетом морально-психологических характеристик работников, как это происходит на предприятии ОАО «Хлебный Дом».