Аттестация как способ реализации стратегии компании

5. Методы оценки, используемые при аттестации
• Метод групповой экспертной оценки - аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале (рекомендуется использовать 5 - балльную шкалу) оценивают эксперты. Затем по каждому критерию высчитывается суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально и корпоративно важных качеств.
• Экзамен. Применяется для оценки профессиональной и корпоративной компетенции. Проводится в устной или письменной форме. Оценка компетентности осуществляется по 5 - балльной шкале. 
  Дополнительные методы:
• Метод моделирования рабочей ситуации - аттестуемому предлагается решить смоделированную ситуацию, встречающуюся в его работе. Применяется при оценке профессиональной компетенции и является одним из элементов экзамена.
• Квалификационная работа - самостоятельная разработка какой-то проблемы или вопроса. Применяется для оценки профессиональной компетенции и является одним из элементов экзамена.
• Метод собеседования.
• Тестирование. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки.
6. Подготовка экспертов и аттестационной комиссии  
   Для двух основных этапов процедуры необходимо сформировать рабочие группы, состав которых различается:  
   Экспертная комиссия - формируется для проведения технологии экспертных оценок  
   В ее состав при проведении аттестации руководителей входят вышестоящий руководитель, взаимодействующие с ним руководители других подразделений и непосредственные подчиненные. При аттестации специалистов и служащих в качестве экспертов выступает вышестоящий руководитель, а так же наиболее компетентные специалисты, взаимодействующие с аттестуемым по определенному кругу вопросов в рамках его должностных обязанностей.  
   Аттестационная комиссия - проводит оценку профессиональной и корпоративной компетенции сотрудника методом экзамена.

В состав аттестационной комиссии входят:

• председатель комиссии (Генеральный директор, директора по направлению, вице-директор по качеству; региональный директор и его заместители);
• секретарь (ведущий менеджер по персоналу);
• члены комиссии (руководители подразделений и высококвалифицированные специалисты, при необходимости в состав комиссии включают начальника отдела управления персоналом, вице-директоров по товарной группе).

Важно провести инструктаж экспертов и членов аттестационной комиссии, убедиться, что они одинаково  интерпретируют оценки, понимают критерии. Для точности можно проверить  согласованность оценок экспертов.

7. Определение порядка прохождения аттестации: время и место. Оповещение аттестуемых. Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать.
8. Проведение экспертной оценки. Обработка результатов. Организует и проводит экспертную оценку результатов работы, профессионально важных (ПВК) и корпоративно важных качеств (КВК) личности ведущий менеджер по персоналу. Он знакомит экспертную комиссию с целями экспертизы, объясняет методику ее проведения, раскрывает содержание критериев оценки, порядок заполнения бланков экспертизы.  
   Эксперты заполняют бланки оценки, приведенные в методиках аттестации (см. Приложение № 2) Менеджер собирает заполненные и подписанные экспертами оценочные бланки и проверяет на согласованность членов экспертной комиссии.  
   Если при обработке результатов выяснится, что максимальная и минимальная оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов пересмотреть. Если это необходимо, провести с экспертами дополнительную беседу по разъяснению критериев, выявлению причин рассогласования.  
   Все бланки экспертных оценок прилагаются к аттестационной карточке. На их основании судят об уровне эффективности деятельности и развитии ПВК и КВК, компетенции. По результатам оценки деятельности, ПВК и КВК аттестационная комиссия может принять решение о неготовности сотрудника к внеочередной аттестации, о чем делается соответствующая запись в Протоколе заседания аттестационной комиссии.  
   Для подтверждения результатов экспертной оценки может быть проведено тестирование, результаты которого так же прилагаются к аттестационной карточке.
9. Экзамен. Заседание аттестационной комиссии. Секретарь комиссии (ведущий менеджер по персоналу) знакомит аттестационную комиссию с целями аттестации, объясняет методику ее проведения, раскрывает содержание критериев оценки, знакомит с результатами экспертной оценки.  
   После прохождения сотрудником экзамена, и последующего обсуждения, члены аттестационной комиссии выставляют оценку за экзамен по 5 - бальной шкале, оценка заносится в аттестационную карточку.  
   Затем, на послеэкзаменационном заседании комиссии обсуждаются:
• результаты экспертной оценки;
• результаты других дополнительных методов оценки, если они применялись;
• результаты экзамена.

Открытым голосованием принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности и, если необходимо, определяются корректирующие мероприятия (обучение, стажировка, перевод  на другую должность и т.д.). Результаты определяются большинством голосов.  
Секретарь заносит результаты в аттестационный лист, который хранится в отделе управления персоналом. Также секретарем аттестационной комиссии заполняется протокол по результатам заседания (Приложение № 3), и в течение 2-х дней по окончанию аттестации отправляет его начальнику отдела кадров и хранения документации. Начальник отдела кадров на основании протокола издает Приказ о результатах аттестации, с которым знакомит аттестуемых под роспись.

10. Принятие решения о соответствии должности.  
    По окончании аттестации принимается одно из нижеследующих решений:
• Сотрудник не соответствует занимаемой должности. На основании этого решения сотрудник может быть переведен на другую должность или уволен в соответствии с трудовым законодательством;
• Сотрудник соответствует занимаемой должности. В зависимости от степени соответствия принимаются следующие решения:
• Сотрудник соответствует занимаемой должности, но есть некоторые замечания к качеству выполнения должностных обязанностей, уровню компетенции и т.д. В связи с этим может назначаться повторная (контрольная) аттестация.
• Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности. На основании этого может решаться вопрос о повышении категории в рамках одной должности.
• Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности, но по своим знаниям, навыкам, личным качествам способен занимать более высокую должность. На основании этого принимается решение о повышении категории в рамках должности, о повышении сотрудника в должности или включении его в резерв на выдвижение.

Аттестационная  комиссия по результатам аттестации может принять решение о поощрении  или наказании руководителя аттестуемого сотрудника в связи с отличной или неудовлетворительной подготовкой  к экзамену его подчиненного.

Данная методика аттестации используется в Концерне "КАЛИНА" уже 2,5 года, позволяя планировать  все основные управленческие решения. Снабжая руководство информацией  для осуществления продвижения, ротации персонала, необходимости  профессионального развития сотрудников, оценки соответствия сотрудников своей  должности.

Наряду с этим организация подобной процедуры  выявила основные проблемы и соответствующие  направления деятельности службы персонала  в отношении оптимизации аттестационной системы:

1. Неоспоримая важность этапа работы с экспертами, подготовки членов экспертной и аттестационной комиссий. Это должна учитывать при разработке системы аттестации любая компания, если она стремится к максимальной достоверности результатов оценки.
2. Необходимо внедрение обязательной ежегодной аттестации. Эту точку зрения доказывает опыт многих крупных западных компаний, подтверждающий повышение эффективности деятельности сотрудников в постоянном графике оценки их показателей, закрепление и прогрессирование их личностных и профессиональных качеств, стремление соответствовать заданным стандартам.
3. На крупных производственных предприятиях-заводах, как предприятия Концерна, обосновано внедрение категоризаций для всех должностей специалистов и служащих, а не только на массовых позициях.

Справка:

На сегодняшний  день Концерн "КАЛИНА" является одним  из крупнейших производителей парфюмерно-косметической  продукции в России.  
Численность головного предприятия составляет 2500 человек, общая численность работников Концерна - 4300 человек.

Основан Концерн "КАЛИНА" на базе крупной фабрики, выпускающей  парфюмерно-косметическую продукцию, - ОАО "Уральские самоцветы", история  которой начинается еще в 1942 г. Переход  на новые методы управления произошел  в 1996 году. "Уральские самоцветы" объединяет вокруг себя заводы парфюмерно-косметического профиля из разных регионов и превращается в концерн.

Изменения стратегии  Концерна, которые и определили необходимость  аттестации персонала были зафиксированы  в Философии компании: 
Наша Миссия: "Создание и продвижение лидирующих торговых марок и услуг для клиентов и потребителей на мировых рынках парфюмерии, косметики и бытовой химии на основе постоянного совершенствования отраслевых стандартов управления и качества".

Какими мы хотим  быть: 
Передовая, ориентированная на увеличение интеллектуальной составляющей бизнеса, открытая компания, владеющая глобальными, национальными и региональными торговыми марками и эффективными технологиями управления, создающая и продвигающая на рынок уникальные, превосходящие ожидания потребителей продукты и услуги.

Например, обычной  практикой в транснациональных  компаниях считается 50 % персонала  подбирать за счет внутреннего найма. Это позволяет снизить издержки предприятия на внешний подбор, адаптацию  и обучения новых сотрудников, а  так же сохранить корпоративную  культуру.

Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 5, май 2002 г.

Приложение  № 1

АТТЕСТАЦИОНАЯ КАРТОЧКА

Ф.И.О.__________________________________________________ 
Год рождения ______________________________  
Дата приема на работу в Концерн ________________________ 
Сведения об образовании и повышении квалификации  
________________________________________________________ 
________________________________________________________ 
________________________________________________________ 
________________________________________________________

Приложение  № 2

Методика  аттестации менеджеров по персоналу 

Оценке подлежат результаты деятельности, профессионально - важные качества, навыки и знания.

Аттестация  проходит в несколько  этапов. 
1 этап. Ежемесячная оценка начальником подразделения своевременности выполнения должностных обязанностей менеджерами по персоналу по следующим показателям:

• % вакансий закрытых в срок
• % выполнения плана графика - проведения аттестаций
• % выполнения плана работ на месяц

Показатели фиксируются  в ежемесячных отчетах.