Автоматизовані управління: поняття, види, області застосування в операційній діяльності

       Не  уявляючи собі, чого і як хоче досягти  організація в перспективі, неможливо  реально оцінити і потреби  в інформаційних технологіях. А  відсутність критеріїв вибору тієї чи іншої стратегії автоматизації  призводить до необ'єктивної оцінки результатів  автоматизації і, як наслідок, до необґрунтованих  втрат від цієї самої автоматизації.

       Причому втрати тут можуть бути самого різного  роду: від простого розчарування рядових  співробітників і керівної ланки  в інформаційній системі до прямих фінансових втрат, викликаних зайвими  інвестиціями в інформаційні технології, втратою конкурентної переваги або  відходом деяких ключових співробітників.

1.5.3 Обмеження при впровадженні автоматизації управління

       До  основних обмежень, які необхідно  враховувати при виборі автоматизації, відносяться наступні:

• фінансові,
• тимчасові,
• пов'язані з впливом людського фактора,
• технічні.

       Фінансові обмеження визначаються величиною  інвестицій, які підприємство здатне зробити в розвиток автоматизації. Цей тип обмежень універсальний, тому що інші три види можуть бути частково конвертовані у фінансові.

       Тимчасові обмеження зазвичай пов'язані з  наступними чинниками:

• зміною технологій основного виробництва,
• ринковою стратегією підприємства,
• державним регулюванням економіки.

       До  обмежень, пов'язаних з впливом людського  фактора, відносяться наступні:

• корпоративна культура - ставлення персоналу до автоматизації;
• особливості ринку праці;
• трудове законодавство, що регулює процеси звільнення персоналу, що вивільняється в результаті автоматизації.

1.5.4 Технології і проблеми впровадження автоматизації

       При виборі стратегії автоматизації  істотну роль відіграє стан технологій. Якщо необхідної системи немає на ринку, тоді можливі рішення обмежуються:

• інтеграцією декількох існуючих систем;
• розробкою унікальної системи для підприємства;
• відкладанням рішення про початок робіт з автоматизації в очікуванні появи необхідної системи.

       Типові  проблеми, які виникають при розробці автоматизації, як правило, пов'язані  з наступними чинниками:

• стан ринку інформаційних технологій;
• визначення ефективності інвестицій в інформаційні технології;
• необхідність реорганізації діяльності підприємства при впровадженні інформаційних технологій.

1.5.5 Реорганізація діяльності підприємства при впровадженні АСУ

       Для більшості сучасних підприємств, які  поставили перед собою завдання впровадження АСУ, необхідний і випереджає автоматизацію етап - реорганізація, що включає наведення порядку  в їх діяльності, створення раціональних технологій і бізнес-процесів.

       Поняття «реорганізація діяльності» часто  ототожнюють з іншими процесами, що відбуваються на підприємстві. Насправді  реорганізація істотно відрізняється  навіть від тих процесів, з якими  вона має деяку спільність вихідних понять.

       Не  слід плутати реорганізацію з  так званим інформаційним перепроектування, що означає перебудову застарілих автоматизованих  систем з використанням більш  сучасних технологій. У результаті інформаційного перепроектування часто  виникають тільки складні комп'ютеризовані  системи, що автоматизують застарілі  процеси.

       Реорганізація - це не скорочення розмірів підприємства, що означає зниження випуску продукції  для того, щоб задовольнити сьогоднішні  знижені вимоги ринку. Таке скорочення дозволяє досягти меншої продуктивності з меншими витратами, тоді як реорганізація  в істинному значенні цього слова  служить, навпаки, досягненню більшої  продуктивності з меншими витратами.

       Також реорганізація не означає зміну  організаційно-штатної структури  підприємства, хоча цей процес дійсно може позначитися на цій структурі. Основні проблеми, з якими стикаються підприємства, є результатом невірної структури бізнес-процесу, а не підприємства.

       Спектр  існуючих підходів до реорганізації  підприємства варіюється від м'яких поступових методів поліпшення його діяльності, заснованих значною мірою  на міркуваннях здорового глузду, до жорстких, що регламентують його корінну ломку і декларують принцип  «відкинь все старе і почни  заново».

       До  ключових моментів реорганізації діяльності підприємства слід віднести переконання  керівництва підприємства в необхідності змін і залучення його на свою сторону, вибір і ранжування потребують реорганізації бізнес-процесів, реорганізація організаційної-структури підприємства.

       При обговоренні необхідності реорганізації  слід обговорити з керівництвом підприємства наступні моменти:

• основні проблеми підприємства та шляхи їх вирішення, що вимагають змін, а також способи управління цими змінами;
• недоліки традиційного функціонального підходу до управління підприємством (вузький погляд і обмежений інтерес, конкуренція з іншими функціональними підрозділами, складні шляхи обміну інформацією) і подолання їх при орієнтації на бізнес-процеси;
• потенційні вигоди від проведення реорганізації;
• етапи та терміни проведення реорганізації, необхідні для цього ресурси;
• необхідність створення спільної робочої групи, що підкоряється безпосередньо керівництву підприємства, наділення її відповідними повноваженнями.

       Однією  з першочергових завдань створеної  робочої групи є вибір потребуючих  в реорганізації бізнес-процесів.

       Ранжування і вибір процесів для реорганізації можуть бути здійснені на підставі таких критеріїв:

• важливість процесу для здійснення загальної стратегії підприємства;
• життєздатність процесу;
• очікування клієнтів по відношенню до процесу;
• можливості досягнення процесом бажаних результатів.

       В результаті оцінки всі процеси ранжуються наступним чином:

• стратегічно найбільш важливі, але неефективні в поточний момент;
• менш важливі;
• мінімально впливають на роботу підприємства або вже добре працюють.

       Найбільш  болючі моменти будь-якої організаційної-структури  пов'язані з ламанням існуючої організаційної-структури  підприємства і наступними за нею  переміщеннями, перерозподілами функцій  і навіть звільненнями персоналу. Тим  не менш, при переході від функціональної структури підприємства до процесно-орієнтованої така ломка видається єдино можливим рішенням. Спроби створення кроссфункціональних груп зі співробітників різних підрозділів, уражених бізнес-процесом, наводять, як правило, до ряду проблем (невизначений статус групи, подвійне підпорядкування співробітників і т. п.), вирішення яких вимагає зміни робочих умов.

1.5.6 Ефективність вибору стратегії автоматизації управління

       Критерії  для вибору стратегії автоматизації  управління припускають, що їх використання дозволяє:

• обрати найбільш ефективну стратегію;
• визначити, наскільки ефективно виконується процес автоматизації.

       Під ефективністю звичайно розуміється  міра того, наскільки добре завдання автоматизації конкретного підприємства виконується в порівнянні з деяким еталоном. Через величезної кількості  типів підприємств і виробництв, а також розмаїття зовнішніх  умов, в яких вони працюють, створити універсальні критерії, які дозволяють в кількісній формі визначити  ефективність того чи іншого вибору, неможливо. Більше того, неможливо визначити  і еталонні зразки, на основі яких могли  б бути створені стандарти, порівняння з якими показувало б, наскільки  ефективно виконується процес. На практиці кожне підприємство вирішує  це питання самостійно, використовуючи, якщо можливо, порівняння з аналогами. В якості критеріїв виступають очікування осіб, які приймають рішення, і, відповідно, міра відмінностей реальних показників та очікуваних:

• час і витрати на впровадження;
• економічний ефект від впроваджених систем;
• вплив системи на умови праці або конкурентоспроможність підприємства;
• емпіричні рекомендації, апробовані на практиці.

       Стратегія автоматизації тим ефективніша, чим більш детально при її розробці враховані всі чинники, здатні впливати на неї:

• цілі бізнесу,
• обмеження,
• технології,
• проблеми.

       Як  будь-яке рішення, автоматизація  є компромісом між бажаними цілями і наявними можливостями. Найчастіше у керівників підприємств виникає  питання, чи має сенс займатися стратегічним плануванням і витрачати на нього  гроші і час. Проблема посилюється  тим, що обговорення технологічних  аспектів вимагає спеціальних знань, в той час як особи, що приймають  рішення, виконавчі, фінансові директори, як правило, ними не володіють. Практично  всі великі і середні, а часом  і малі закордонні підприємства і  корпорації мають свою стратегію, яку  вони небезуспішно реалізують, зокрема  в Україну, на спільних або власних  підприємствах. В середньому витрати  на розробку стратегії автоматизації  із залученням достатньо кваліфікованих вітчизняних консультантів можуть скласти кілька тисяч доларів.

1.5.7 Впровадження автоматизованих систем

       Впровадження  автоматизованої системи є по суті проектом, який реалізується на підприємстві. Тому доцільно для планування та оперативного управління цим процесом використовувати  методи управління проектами.

       Всі методи управління проектами базуються  на наступних базових принципах:

• узгодження цілей проекту з усіма зацікавленими сторонами;
• ретельний підбір команди проекту.
• члени команди повинні знати, перед ким вони звітують;
• розподіл відповідальності між керівниками окремих напрямків;
• планування основних нарад і їх цілей;
• регулярна розсилка достовірної інформації про відповідальність учасників проекту, про результати нарад, діях та зміни;
• чіткий контроль ходу виконання проекту;
• регулярна перевірка керуючим проектом виконання кошторису та видача попереджень у разі небезпеки перевитрати коштів;
• відхилення недоцільних змін проекту при збереженні необхідної гнучкості;
• відкрите обговорення проблем учасниками проекту;
• невідкладне вирішення проблем сьогодні, оскільки завтра можуть виникнути нові проблеми.

       Основними процесами управління автоматизації  відповідно до вимог міжнародної  асоціації PMI (Project manager institute) є:

• ініціація проекту,
• планування проекту,
• виконання проекту,
• управління змінами,
• завершення проекту.

       При ініціації проекту виконуються  наступні роботи: визначаються потреби  проекту, дається аналіз доцільності  проекту, складається опис результатів  проекту (продуктів або послуг), визначаються обов'язки та відповідальності управління, складається початкове опис проекту, призначається менеджер проекту.

       У процесі планування проекту здійснюються планування цілей, декомпозиція цілей, визначення операцій проекту, визначення взаємозв'язків операцій, планування ресурсів, оцінка тривалості операцій, вартісні оцінки проекту, складання  розкладу робіт, планування взаємодії, планування якості, планування організації, планування управління ризиками, планування контрактів, розробка плану проекту.