Централізація і децентралізація побудови організаційної структури. Чинники, що впливають на таку побудову

 

Міністерство  освіти і науки, молоді та спорту України

Черкаський  державний бізнес-коледж

Кафедра економіки та підприємництва

 

 

Реферат

На тему:

«Централізація і децентралізація побудови організаційної структури. Чинники, що впливають на таку побудову»

 

Виконала 

Студентка групи 1Б-08

Зі спеціальності

«Бухгалтерський облік»

 

Перевірила 

Викладач

 

Черкаси - 2011

 

Зміст

Вступ           3

1. Централізація і децентралізація побудови організаційної структури. Визначення обов'язків і повноважень    4
2. Чинники, що впливають на побудову організаційних структур 6

Висновки                        11

Список  використаної літератури              12

 

 

Вступ

Дана  тема є актуальною практично для  кожного підприємства. За умов адміністративно-командної  економіки проблема відповідності  організаційної структури управління цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім  факторам, які впливають на неї  не вивчалась. Існували оргструктури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв’язками, високим рівнем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ефективною для будь-яких умов і форм. В той же час, зовсім не зверталася увага на те, що оргструктура і управління нею не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються в залежності від умов. В умовах ринкової економіки підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін.

Організаційна структура управління являє собою форму поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура — це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

 

1. Централізація і децентралізація побудови організаційної структури. Визначення обов'язків і повноважень

Важливим завданням у  формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного  способу розподілу повноважень  і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності. Під делегуванням повноважень розуміють передання компетенції (щодо прийняття рішень) з вищого рівня до нижчого. Залежно від ступеня передання повноважень розрізняють:

• централізовану організацію;

• децентралізовану організацію.

У централізованій організації всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою керівника даного підрозділу. Це сприяє:

• підвищенню контролю й координації спеціалізованих функцій;

• зменшенню кількості помилкових рішень;

• забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Але така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації. Якщо розглядати її з погляду теорії розвитку, то надалі, коли зростуть масштаби діяльності, раціональність втратить свій сенс насамперед через неможливість координації дій, викликаних природним збільшенням комунікаційних зв'язків.

Децентралізована організація передбачає передання або делегування відповідальності за низку ключових рішень на нижчі рівні управління. Вищий ступінь децентралізації в організації означає, що:

• більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

• рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є досить важливими для організації;

• зменшується централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Збільшення автономності в децентралізованих організаціях підвищує відповідальність підрозділів за їхню прибутковість чи збитковість, сама організація стає гнучкішою й динамічнішою.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою пов'язаний зі збільшенням складності й мінливості зовнішнього середовища, зростанням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також значним поширенням інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджерам середнього й нижчого рівня доводиться приймати дедалі більше поточних рішень.

Рис. 4 Пірамідальна (а) і плоска (б) організаційна структури

Поширення тенденції до децентралізації в управлінні зумовило перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (горизонтальних) організаційних структур (рис. 4). Якщо в першому випадку процес управління розтягнутий по багатьох вертикальних рівнях структури, то у другому — кількість рівнів управління скорочується, зате розширюється діапазон управління.

Плоска структура є  значно ефективнішою, ніж пірамідальна, тому більшість зарубіжних фірм з початку існування прагнуть будувати саме її. Це відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу більшості фірм до самостійності в роботі, до відчуття своєї важливості й відповідальності за подальшу долю фірми. Отже, сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати наявні тенденції і прагнути до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.

Делегування повноважень може:

• здійснюватися впродовж тривалого терміну (керівник доручає працівникові самостійне виконання завдань). У цьому разі перелік і зміст виконуваних завдань оформляється у вигляді посадових обов'язків,

• обмежуватися разовим дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).

 

2. Чинники, що впливають на побудову організаційних структур

Як один із визначальних системних  елементів, структура управління має  забезпечити не лише життєздатність, але й розвиток організації, синергічний ефект взаємодії інших її елементів. Тому в процесі побудови організаційної структури необхідно врахувати всі чинники, що впливатимуть на організацію як із зовнішнього, так і з внутрішнього її середовища для того, аби забезпечити максимальну відповідність структури управління середовищу господарювання.

Дослідження дали змогу виокремити чотири групи ситуаційних чинників, що впливають на формування організаційної структури:

• зовнішнє середовище;

• технологія роботи в організації;

• стратегічний вибір керівництва  фірми щодо її цілей;

• поведінка працівників.

Зовнішнє середовище впливає  на структуру організації своєю  складністю й мінливістю. Чим більша кількість чинників діє на фірму  й чим частіше вони змінюються, тим складнішою має бути організаційна  структура для того, щоб забезпечити  кращі адаптаційні властивості  фірми. В Україні з переходом  до ринкової економіки більшість  підприємств суттєво змінила  свою будову, ввела нові відділи, а  старі, що втратили зв'язок із зовнішніми інституціями, ліквідувала. Ще істотніше  вплинула на організаційну структуру  фірм можливість використання для комунікацій  мережі Інтернет. З'явилися так звані  віртуальні організаційні мережі, до яких можуть в той чи інший момент, за відповідних обставин, під'єднуватися нові організаційні елементи.

Зміст завдань, які доводиться вирішувати менеджерам, а отже, широта їхніх повноважень також залежать від сили впливу зовнішнього середовища. Тому ефективнішою буде організаційна  структура, яка забезпечуватиме  високу оперативність прийняття  управлінських рішень. За взаємодією із зовнішнім середовищем виокремлюють такі типи організацій, як механістична та органічна. Якщо зовнішнє середовище стабільніше, в ньому спостерігаються незначні зміни, то організація може з успіхом застосувати механістичні оргструктури, що мають малу гнучкість і потребують більше зусиль для їх зміни. В разі, коли зовнішнє середовище дуже динамічне, оргструктура має бути органічною, гнучкою, здатною швидко реагувати на зовнішні зміни. Зокрема, така структура повинна передбачати високий рівень децентралізації, наявність великих прав структурних підрозділів у прийнятті рішень. У таблиці 6 наведені відмінні риси обох типів організаційної структури.

 Характеристика організацій  механістичного та органічного  типів

Механістичний тип	Органічний тип
1  Чітко визначена ієрархія	Постійні зміни лідерів (групових чи індивідуальних) залежно від характеру  вирішуваних проблем
2  Система обов'язків та прав	Система норм і цінностей, яка формується в процесі обговорень та узгоджень
3  Розподіл кожного завдання на низку процедур	Процесний підхід до вирішення проблеми
4  Знеособленість стосунків	Можливість саморозвитку, самовираження
5  Жорсткий розподіл трудових функцій	Тимчасове закріплення роботи за інтегрованими  проектними групами

Технологія роботи впливає  на побудову організаційної структури  у двох напрямах:

• розподіл праці та групування робіт;

• взаємозалежність робіт.

Роботи в організації  можуть виконуватися або за чіткою визначеністю і строгою послідовністю (складальний цех, вимірювальна лабораторія  тощо), або за умов невизначеності щодо змісту, часу й місця виникнення (відділ маркетингу, відділ постачання, відділ фінансів, ремонтна служба тощо). Отже, кількість структурних одиниць  і їхнє взаємне розташування суттєво  залежать від того, яка технологія використовується в організації. Крім того, організаційна структура має  будуватися таким чином, щоб сприяти  виникненню та поширенню ідей технологічного розвитку й давати змогу здійснювати  технологічне оновлення фірми.

Взаємозалежність робіт  дає чотири типи зв'язків між роботами в організації: підсумкові, послідовні, пов'язані та групові (обопільні). При  підсумковій взаємозалежності робіт  на підприємстві кожен підрозділ  є відносно автономним і робить свій внесок у загальну справу. Так, центри обслуговування комп'ютерної фірми, як правило, не дуже пов'язані один з  одним. Але сума виконаних ними робіт  дає фірмі помітні результати.

Послідовна взаємозалежність робіт виникає тоді, коли один підрозділ  повинен закінчити свою роботу раніше, ніж вона надійде до іншого підрозділу (механічний цех повинен надіслати  деталі в цех складання).

Пов'язана взаємозалежність необхідна тоді, коли кінцевий результат  роботи одного підрозділу є початком роботи іншого й навпаки. Без цього  не обійтися під час розроблення  нової продукції (виробничі підрозділи та відділи НДДКР поетапно беруть у цьому участь).

Групова взаємозалежність є  найскладнішою з наявних. Вона необхідна, коли робота характеризується високою  мірою невизначеності і для її виконання потрібні постійні консультації, наради всіх учасників.

Наведена класифікація взаємозалежності робіт дає змогу зрозуміти, яким чином пов'язується між собою  діяльність різних підрозділів організації (рис. 5).

Рис. 5 Типи взаємозалежності робіт в організації

Наявність великої кількості  пов'язаних і групових взаємозалежностей  у роботі вимагає від фірми  великих зусиль для інтеграції роботи її підрозділів, ускладнення загальної  структури аж до переходу до цільових чи проектних груп.

Сучасні інформаційні технології істотно змінили будову багатьох успішних компаній, давши змогу їм ефективно вирішувати проблеми взаємозалежності робіт. Особливо це стосується фірм, де переважають послідовна та пов'язана  взаємозалежність робіт, які вимагають  обміну великою кількістю інформації. Інформаційні технології створюють  можливості для впровадження гнучких  виробничих систем, які сприяють поєднанню  в межах одного виробничого процесу  всіх типів виробництв — дрібносерійного, масового, експериментального. Так, зокрема, використовуючи систему "канбан", діють нині багато японських компаній, особливо в автомобілебудуванні. Транснаціональні корпорації, поширюючи свою діяльність на інші території, для обміну інформацією використовують можливості глобальної мережі Інтернет.

Стратегія фірми також  впливає на вибір нею організаційної структури. Зі зміною стратегії перед  організацією постають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане  з перепроектуванням організаційної структури фірми. Відмовившись від  перепроектування, фірма не може досягти  поставлених цілей. Наприклад, перехід  організації від стратегії, орієнтованої на виготовлення продукції (що мало місце в більшості вітчизняних підприємств до недавнього часу), до стратегії, спрямованої на задоволення потреб клієнтів, вимагає від неї радикальної перебудови і зміни основ своєї діяльності. Головними розпорядчими елементами в цьому разі стають не підрозділи, що виробляють продукцію, а підрозділи, які виявляють потреби споживача. Змінюється й ідеологія управління, заохочуються ініціативність, розвиваються горизонтальні зв'язки, зростає рівень децентралізації тощо.

Вплив стратегії на будову організації можна проілюструвати такою схемою (рис. 6).

Рис. 6 Вплив стратегій  на організаційну еволюцію

 

Висновок

Організаційній структурі, визначивши декілька положень, що визначають її значимість: організаційна структура управління підприємства забезпечує виконання усіх функцій менеджменту; структура організації визначає права й обов’язки на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективна діяльність підприємства, його виживання і процвітання; структура, прийнята в конкретній формі, визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість роботи колективу.