Четыре системы Лайкерта

Четыре системы  Лайкерта

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых  системы стиля лидерства.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся  к системе 1 , как эксплуататорско -авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные  руководители низового звена уделяли  внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед  их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные  задачи. Они использовали групповое  руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Четыре  системы Лайкерта 

Главная идея ситуационного подхода заключается  в том, что лидерское поведение  должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход исследует взаимодействие и влияние различных факторов на поведение лидера. Эти ситуационные факторы включают потребности и  личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия  среды.

Ситуационное  лидерство предполагает взаимодействие и влияние различных факторов на поведение лидера. Эти ситуационные факторы включают потребности и  личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия  среды. К основным концепциям ситуационного  подхода относятся модель лидерского поведения Танненбаума — Шмидта; модель ситуационного лидерства  Поля Херси и Кена Бланшара; модель ситуационного лидерства Фидлера  и др. Ситуационная модель руководства  американского профессора Фреда  Фидлера (1967) (Fiedler leadership model) явилась  важным вкладом в развитие теории о лидерстве, так как он сосредоточил внимание на ситуации и выявил три  фактора, влияющие на поведение руководителя. Согласно утверждению Фидлера, базовый  стиль лидерства, присущий каждому  человеку, представляет собой ключевой фактор его успеха как лидера. Поэтому  Фидлер и начал свои исследования с того, что попытался определить и понять этот базовый стиль лидерства. Фидлер считал, что каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, при этом стиль того или иного  руководителя остается, в целом, постоянным. По мнению Фреда Фридлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не способен, поэтому  его нужно, исходя из ситуации и стоящей  задачи, помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить. После того, как базовый стиль руководства определен, необходимо удостовериться в том, что лидер соответствует имеющейся ситуации. Фидлер выделил три ситуационных фактора: Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей; Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность; Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Так, когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения  с подчиненными благоприятны, так  что на них легко воздействовать, в противоположном случае, когда  все плохо, руководителю лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув  налаживание человеческих отношений  на второй план. Это обеспечивает оперативность  в принятии и реализации решений, надежность их контроля.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание  человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для  руководителя ситуациях, когда у  него нет достаточной власти, чтобы  обеспечить необходимый уровень  сотрудничества с подчиненными. Такой  стиль, скорей всего, расширит возможности  руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных  на деле улучшило бы отношения между  руководителем и подчиненными. При  условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства  может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что  самоуправляемая рабочая сила уменьшает  необходимость в плотном, строгом  надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля. Ситуационные переменные, предложенные Фидлером, достаточно сложны для практического применения. На практике не всегда легко определить, насколько комфортны отношения  между лидером и последователями, насколько структурирована задача и сильны полномочия лидера в контексте. И, тем не менее, Фидлер заложил основу для ситуационного подхода к  управлению.

Подход Митчела  и Хауса “путь - цель” 

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение  того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание  поддержки, наставничество и устранение  сковывающих помех. 

3. Направление  усилий подчиненных на достижение  цели.

4. Создание  у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 

5. Удовлетворение  потребностей подчиненных, когда  цель достигнута.

Поначалу  Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль  поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два  стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных  в принятии решений и стиль, ориентированный  на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

4.3. Ситуационные подходы  к лидерству

Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики  стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а  на всю ситуацию в целом. Были разработаны  четыре ситуационных модели:

• 1 Ситуационная модель руководства Фидлера;
• 2 Подход Митчела и Хауса «путь - цель»;
• 3 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
• 4 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная  модель руководства Фидлера.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

• 1 Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
• 2 Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
• 3 Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация

Как показано на рис.12 отношения между  руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и  не структурирована, а должностные  полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания  этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Рисунок 12 - Динамика отношений руководителя и членов коллектива

Их  восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для  руководителя.

В ней  задача хорошо структурирована, должностные  полномочия большие, а отношения  между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому то должностные  полномочия невелики, отношения с  подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера  показывают, что самым эффективным  стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью  логики.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой  подчиненных. Таким образом, для  успешности производства автократичный  стиль изначально является эффективным  инструментом достижения целей организации  при условии, что исполнители  охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный  на задачу, потому что отношения  между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени  на поддержание этих отношений. Кроме  того, поскольку руководитель имеет  значительную власть, а задача имеет  рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти  не нуждаются в помощи. Поэтому  роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка  будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных  для руководителя ситуациях. В таких  ситуациях у руководителя нет  достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной  ситуации 8, здесь подчиненные активно  не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители  в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить  его желание. Если руководитель уж слишком  сосредоточен на задаче, он рискует  вызвать антагонизм исполнителей и  тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого  стиля. Такая сосредоточенность  на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности  руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных  на деле улучшило бы отношения между  руководителем и подчиненными. При  условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства  может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что  самоуправляемая рабочая сила уменьшает  необходимость в плотном, строгом  надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.