Четыре системы Лайкерта

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода  к руководству. Чтобы точно оценить  ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных  и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно  более эффективно, получить все, что  можно от подчиненных, не может позволить  себе применять какой-то один стиль  руководства на протяжении всей своей  карьеры. Скорее руководитель должен научиться  пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими  для конкретной ситуации.

Сейчас  стало ясно, что самым эффективным  стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или  то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным  на реальность.

Лидерство, как и управление, является до некоторой  степени искусством. Возможно, это  и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию.

В некоторых  ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным  в какой-то степени участвовать  в принятии решений, а не структурировать  условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера  задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны  высшего руководства и многими  другими факторами, характерными для  организации.

Модель  принятия решений руководителем  Врума—Йеттона 

 

Еще одной ситуативной моделью  руководства стала модель, разработанная  Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВРУМА—ЙЕТТОНА концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в табл. 17.2. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля  принятия решений (AI и АН), затем идет консультативный (CI и СИ), и, наконец, завершается полным участием (Gil). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуация или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить  ситуацию, Врум и Йеттон разработали  семь критериев, по которым оценивается  ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений. Эти  критерии даны в табл. 17.3. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти  вопросы приведены в верхней  части  17.8. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений ( 17.8.). Начиная с левой  стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким  образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий  стиль руководства. Хотя модель Врумз-Йетгона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода ВЛИЯНИЙ  на подчиненных. Оптимальность стиля  зависит от меняющихся.переменных ситуации принятия решений. Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума—Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование  и уточнение J. Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Узбер отмечают, что он содержит: «четкое изложение того, что ожидается  от руководства: 1) качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации; и 2) отношение к этим задачам тех  подчиненных, которые должны выполнять  вышеназванные решения. Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными ка задачу и человеческие отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достигнуть эффективности я удовлетворенности подчиненных.

Модель принятия решений руководителем  Врума — Йеттона

Автор: admin | 17.08.2009 | 7:19 | В рубриках: Основы менеджмента

Еще одной ситуативной моделью руководства  стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном38. Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в табл. 17.2.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная  с автократического стиля принятия решений (AI и А1Г), затем идет консультативный (CI и CII) и, наконец, завершается полным участием (G1T). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик  ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные — руководитель", а также модель дерева решений. Эти критерии даны в табл. 173. Каждый

таблица 17.2. Стили принятия решений по Вруму—Йеттону

AI. Вы сами решаете проблему или  принимаете решение, используя  имеющуюся у вас на данный  момент информацию.

All. Вы получаете необходимую информацию  от своих подчиненных и затем  сами решаете проблему. Получая  информацию, вы можете сказать  или не сказать своим подчиненным,  в чем состоит проблема. Роль  ваших подчиненных в принятии  решений — предоставление необходимой  информации, а не поиск или  оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально  тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и  предложения, но не собираете  их вместе в одну группу. Затем  вы принимаете решение, которое  отражает или не отражает влияние  ваших подчиненных.

CII. Вы излагаете проблему группе  ваших подчиненных, и весь коллектив  выслушивает все идеи и предложения.  Затем вы принимаете решение,  которое отражает или не отражает  влияние ваших подчиненных.

GII. Вы излагаете проблему группе  ваших подчиненных. Все вместе  вы находите и оцениваете альтернативы  и пытаетесь достичь согласия [консенсуса] касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на  группу, чтобы она приняла "ваше" решение, а хотите принять и  выполнить любое решение, которое  вся группа сочтет наиболее  приемлемым.

Источник; Victor H Vroom, "A New Look at Managerial Decwon Making", Ofgamsyitumal Dynamics, vol. 1, no 4 (Spring 1973), p. 67.

критерий  превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти  вопросы приведены в верхней  части рис. 17.8. Первые три вопроса  относятся к качеству решения, а  последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 17.8). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства.

ТАБЛИЦА 17.3. Критерии проблемы по модели Врума—Йеттона

1.Значение  качества решения

2.Наличие  достаточной информации или опыта  у руководителя для принятия  качественного решения

3.Степень  структурированности проблемы.

4.Значение  согласия подчиненных с целями  организации и их причастности  для эффективного выполнения  решения.

5.Определенная  на основании прошлого опыта  вероятность, что автократическое  решение руководителя получит  поддержку у подчиненных.

6.Степень  мотивации подчиненных достичь  целей организации, если они  выполнят задачи, сформулированные  при изложении проблемы.

7.Степень  вероятности конфликта между  подчиненными при выборе альтернативы.

Источник: Victor H Vroom, "A New Look at Managerial Decision Making", Olymsptmiuil Dynamics, vol. 1, no 4 (Spring 1973), p. 67.

1	2	3	4	5	6	7
Имеются ли требования, предъявляемые  к качеству решения и позволяющие  определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?	Располагаю ЛИЯ достаточной информацией, чтобы принять  качественное решение?	Структурирована ли проблема?	Является ли согласие подчиненных  с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?	Если бы вам нужно было принимать  решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?	Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они  будут способствовать, решив эту  проблему?	Не чревато ли выбранное решение  конфликтом между подчиненными?
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж

Хотя  модель Врума—Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку  ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума—Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение39.

Обсуждая  вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Уэбер отмечают, что он содержит

"четкое  изложение того, что ожидается  от руководства: 1) качественные решения,  выраженные в категориях производительности  и результатов деятельности организации  и 2) отношение к этим задачам  тех подчиненных, которые должны  выполнять вышеназванные решения.  Хотя можно заметить некоторое  сходство между этими двумя  критериями и ранее упомянутыми  стилями поведения, ориентированными  на задачу и человеческие отношения,  две последние цели несут в  себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель  направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достичь эффективности и удовлетворенности подчиненных."40