Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И  это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Материалы и результаты исследования «Адаптация персонала» программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга»

      Автор программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» — Петр Капустин — сотрудник кадрового агентства «DERO». Это исследование проводилось в 1996-97 гг. и охватывало деятельность 100 кадровых служб города. Были затронуты такие базовые проблемы, как поиск и привлечение персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях.

      Тенденции, выявленные в ходе анализа сегодняшнего состояния управленческой практики, подкреплены в этом исследовании вполне реальными цифрами и фактами.

      Выявленные  в исследовании проблемы позволяют  руководителям и специалистам по управлению персоналом экономить силы и ресурсы, направлять свою работу на решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную заняться вопросами формирования кадровой политики.

      Надо  отметить, что проведение этого исследования одновременно в нескольких крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить достаточно представительную картину развития управленческой практики в России. Кроме того, можно было бы осуществить сравнительный анализ региональных тенденций, проблем и положительных достижений в согласовании спроса и предложения на рынке труда, в подборе кадров и работе с персоналом.

      Согласно  проведенному исследованию, целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может свидетельствовать о недооценке компаниями важности адаптационного периода для успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности, так и в дальнейшем.

      Доля  респондентов, затруднившихся оценить  эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 %) респондентов. 

      Содержание  адаптационных программ достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54 случая), иерархии и структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению - коллегам (53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.

      Социальным  отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены  самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 компаниях), исподволь узнавать о “славной” истории и традициях (в 63 и 60 компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допускался к работе.

      Сравнивая эффективность ознакомления новых  сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка прежде всего волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс. Конечно, предприятие — не богадельня и не приют для благородных девиц, но и сотрудники — не винтики. 
 

Оценка респондентами содержания программ адаптации (в %% от числа использующих):

      На  первые места по эффективности (в  нашем контексте — “значимость” для новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального  самоощущения и чувства сопричастности, — традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности — функциональных обязанностях — 61 %.

      Затем снова “социальный” блок - система  социального обеспечения - 60 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае.

      Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

      Распределение респондентов по признаку “за адаптацию новичка отвечает” (в %% от числа упомянувших):

      Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых  падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

      По  итогам адаптационного периода оценивается:

      Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия “испытательный срок” и “адаптационный период”. Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.

      Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

      Оценка  респондентами эффективности используемых критериев (в %% от числа использующих):

      Наиболее  эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78 % и реальные знания - 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 %. [6]

5. Заключение

      Результаты  исследования позволяют сделать  вывод о недостаточности мер  по полновесной адаптации новых  сотрудников в большей части  организаций города. До сих пор  не существует четкого представления  о том, какое именно подразделение  организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

      Более того, на основании цифр по остальным частям исследования можно сделать не более утешительные выводы.

      Но  все эти выводы отнюдь не говорят  о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

      Относительно  полно эти задачи сформулированы Кибановым. В своем учебном пособии он пишет, что главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

      Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями. [1] 
 

6. Список  литературы

1. Управление  организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.
2. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-177.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-224.
5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность.  
   М., 1996.
6. Материалы программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» / http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.
7. С.И. Сымыгин, Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997. Стр. 122-125.
8. И.Ю. Плешин. Управление персоналом. Спб, 1995. Стр. 74-77
9. В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.
10. Материалы сети Интернет.