Функции менеджмента и их особенности

Использование данного метода предполагает количественную определенность целей и ресурсов. Например, пусть  определена цель - доставка продукции  потребителю. Количественные характеристики цели включают определение характера груза (скоропортящийся, наливной, насыпной, генеральный и т.д.), объем (количество), срок поставки, особые требования (безопасность, охрана). В зависимости от этих характеристик определяются способы доставки, вид транспорта. Другой пример - прием зарубежной делегации. Можно поручить все специализированной организации (например, “Интуристу”), имеющей здесь большой опыт. Можно все организовать самим. Это потребует меньше денежных средств, но больше времени, снизится качество. Сходные расчеты разработки бюджета выполняются при создании новых моделей, осуществлении реконструкции и т.д. При этом возможно решение прямой и обратной задачи.

Прямая задача включает определение  минимального объема ресурсов, необходимого для достижения поставленной цели. Обратная задача состоит в определении  перечня целей, которые могут  быть достигнуты (или в какой-то мере достигнуты) при использовании имеющихся  ресурсов. Здесь управление пообъектное.

Основными этапами составления бюджета являются:

1. Объявление высшим руководством целей организации (например, разработка проекта реконструкции производства, новой модели продукции, выход на новый рынок, открытие филиала и т.д.).
2. Составление оперативной сметы.
3. Сбор предложений, их анализ, обобщение и при необходимости корректировка проекта бюджета.
4. Разработка итоговых бюджетов, их реализация.

Управление по целям

Система целей организации  включает высшие цели организации, которые  разрабатываются исходя из миссии организации  высшим ее руководством и штабными подразделениями. Далее на основе этих высших целей линейными руководителями соответствующих уровней разрабатываются  цели конкретных подразделений. Важным требованием при построении такого “дерева целей” является система  поддержки целей более высокого уровня целями низшего уровня.

Основными этапами управления по целям являются:

1. Выработка кратких, точных  формулировок целей, построение  “дерева целей” от высшей  цели организации (самый верхний  уровень) до цели конкретного  работника.

На этой основе дается качественная характеристика целей организации, а также взаимосвязи в системе  целей. Например, цели организации, ее структурных единиц и целей отдельных  работников. на этом этапе функции руководителей заключаются в следующем:

• передача своевременной и достаточно полной информации;
• уточнение отношений между уровнями управления, их полномочиями и мерой ответственности;
• поддержка линейных подразделений со стороны персонала штабных подразделений;
• осуществление горизонтальной и вертикальной координации;
• обеспечение финансовыми, трудовыми и материальными ресурсами.

2. Разработка реалистичных планов достижения системы целей. В процессе разработки планов осуществляется конкретизация целей, а также анализируется соотношение цели - средства. Для этого:

• оценивается практическая возможность достижения поставленных целей;
• выясняются потенциальные трудности, анализируются непредвиденные ситуации (форс-мажор) при достижении поставленных целей;
• осуществляется поиск лучших, оптимальных путей достижения целей;
• определяются методы оценки объема затрачиваемых ресурсов, разработки бюджетов, календарных планов;
• определяется желательный характер взаимоотношений, необходимых форм и масштабов поддержки.

Основными стадиями планирования являются:

• определение задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей;
• разработка конкретных мероприятий, осуществление которых позволит решить поставленные задачи;
• установление значимых, существенных взаимосвязей между основными видами деятельности организации. На этой основе осуществляется составление календарного плана работы;
• уточнение ролей и взаимоотношений между основными исполнителями, а также делегирование полномочий, необходимых для выполнения конкретных мероприятий;
• оценка затрат ресурсов (финансовых, трудовых, материальных), необходимых для выполнения намеченных мероприятий. Распределение ресурсов и составление бюджетов до начала операции;
• уточнение сроков выполнения отдельных этапов работы; возможная корректировка разработанных планов для обеспечения их максимальной реалистичности.

3. Осуществление систематического  контроля за ходом реализации планов. Измерение, анализ и оценка выполненной работы и полученных результатов, меры достижения поставленных целей. При этом выявляются возникшие проблемы, помехи в достижении целей, определяются причины возникших проблем, выявляются потребности, запросы, ожидания исполнителей и размеры полученного вознаграждения. Оценивается соотношение ожиданий и реального вознаграждения, его размеров, формы, сроков получения.

4. Принятие корректирующих  мер для достижения поставленных  целей в изменившихся условиях. Причинами недостижения целей, а следовательно, потребности в принятии корректирующих мер могут быть:

• нереалистичность поставленных целей;
• недостаток ресурсов;
• неэффективное использование ресурсов в силу отсталой структуры, технологий, низкого уровня квалификации исполнителей.

Управление по целям, как  и любой метод, имеет сильные и слабые стороны .

Высокая эффективность метода обусловлена его практической обоснованностью, четкой ориентацией на результат, широкими возможностями для стимулирования исполнителей. Однако всегда ли эффективно привлечение исполнителей к выработке  целей? Так ли прост метод в  его практическом применении, особенно формулировка четких (а самое главное - реалистичных) целей, для достижения которых требуется оптимальное  использование ресурсов организации? Метод управления по целям используют для организации более эффективной  работы. А как реагируют исполнители  на методы, применение которых интенсифицирует  работу?

Важным условием эффективного применения метода управления по целям  является постоянная и полная поддержка  реализации планов высшим руководством. Но всегда ли ему это выгодно? Высшее руководство формулирует цели организации. Однако при большом объеме текущей  работы метод требует осуществления  контроля за мерой достижения целей, осуществления необходимых корректировок, анализа причин,, из-за которых цели не достигнуты. Все ли руководители способны и хотят выполнить этот объем работы на необходимом уровне?

Наконец, важен и вопрос мотивации руководителей и исполнителей, например, соотношение материальных и моральных стимулов, результатов  для организации, усилий, затраченных  руководителем и его вознаграждения.

Оценка стратегического  плана

Оценка стратегического  плана осуществляется по ряду критериев.

К количественным критериям относятся увеличение доли организации на рынке, рост объема продаж, повышение эффективности производства и реализации продукции, в том числе и за счет снижения уровня затрат ресурсов (например, потеря рабочего времени из-за болезни работников, проведения забастовок и т.д.).

Интегральными количественными  критериями могут быть объем чистой прибыли, динамика стоимости курса  акций и т.д.

К числу качественных критериев, используемых для оценки стратегического плана, можно отнести создание определенного микроклимата в коллективе, обеспечение привлекательного образа, имиджа организации.

Оценка реализации стратегического плана осуществляется путем сопоставления полученных результатов с поставленными целями. При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

• соответствует ли стратегия возможностям организации?
• находится ли степень риска в допустимых пределах?
• достаточны ли ресурсы организации или ресурсы, выделяемые на достижение поставленных целей?
• обеспечивает ли стратегия оптимальное использование выделенных ресурсов?
• учтены ли все возможности, а также возможные опасности для достижения поставленных целей?

2.3. Организация

• выбор структуры организации .
• Бюрократическая структура организации.
• Департаментализация.
• Адаптивные структуры.

выбор структуры организации

Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей  организации, необходимо делегирование полномочий. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для выполнения работы, решения проблемы. Важное следствие делегирования - создание определенной структуры организации . Задача руководителя - так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям).

Критерием эффективности  структуры является достижение целей организации при минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов.

Структура организации должна отвечать ее стратегии . Формирование структуры идет от общего к частному и включает следующие этапы :

1. Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой базе определяются линейные и штабные полномочия.
2. Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей.
3. Определение должностных обязанностей исполнителей.

Структуры организаций многообразны. Это обусловлено многообразием  самих организаций, условий их функционирпования, решаемых ими задач. Значимость и сложность проблемы привлекала многочисленных исследователей, обосновывающих различные типы структур.

Бюрократическая структура  организации

Основными характеристиками бюрократической структуры являются: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; длинная  цепь управленческих команд; большое  число норм, правил и процедур, регламентирующих деятельность исполнителей; четкое и  детальное разграничение полномочий.

Критерием совершенствования  бюрократической структуры является четкость, детальность регламентации  деятельности исполнителей. Негативной стороной такого процесса является утрата организацией гибкости, способности  адаптироваться к меняющимся условиям. Сравнение характеристик бюрократической структуры даны в табл. 2.

Таблица 2 
Сравнение характеристик бюрократической структуры