Функция контроля в управлении

Аналогично, если при оценке деятельности коммивояжеров исходить только из достигнутого ими объема продаж и не учитывать степени  удовлетворения ими потребностей покупателя и уровень его обслуживания, то продавцы могут и проигнорировать решение этих жизненно важных задач. Они, например, могут не позвонить клиенту после исполнения его заказа и не спросить, не возникло ли у него каких-либо проблем, не реагировать на возникновение таких проблем и даже не информировать покупателей о новых товарах, представляющих для них потенциальный интерес. Кроме того, если не оценивать коммивояжеров по количеству и качеству информации, нужной их предприятию и передаваемой ими в отдел маркетинга, то они такую информацию или вообще предоставлять не станут, или будут делать это от случая к случаю. При этом предприятию значительно труднее достичь важных целей, связанных с разработкой и внедрением новой привлекательной продукции в ответ на изменение потребностей покупателей. В итоге можно заключить, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели предприятия, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей предприятия во многих важных областях. 
 

Получение непригодной информации — потенциальный поведенческий эффект контроля, который заключается в том, что он может побуждать людей выдавать предприятию непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Такие менеджеры могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации. ⁴

2.2. Типичные ошибки контроля.

Зачастую руководитель принимает  решение исходя из недостоверных (непроверенных) данных или под воздействием собственных  заблуждений. Иллюзии появляются тогда, когда приходят первые достижения. Победы продвигают нас по служебной  лестнице, поднимают самооценку. Голос  у победы сладкий, и он усыпляет нашу бдительность: «Нам это по плечу, мы справимся! Опасения высказывают только лентяи, которые ничего не хотят делать». Потерять контроль над ситуацией можно по-разному, но общая схема одна.⁵ 

 

Видя, что руководитель не приемлет негативных оценок, подчиненные  подслащивают горькую пилюлю, занижая  масштабы потерь и приукрашивая размеры  возможной прибыли. Не зная реальную картину событий, руководитель отдает распоряжения, которые не соответствуют действительности, а значит, мероприятия не принесут желаемого результата. В итоге тратятся ресурсы организации на достижение сомнительных целей. Кроме того, ситуация обязательно выйдет из-под контроля и драгоценное время будет безвозвратно упущено. Типичный пример — Адольф Гитлер. Блицкриг и победы в Европе оторвали Гитлера от действительности, позволив ему принимать решения, находясь в плену иллюзий. 

 

Хорошо, когда принимаемое  решение обсуждают и новаторы и консерваторы, и оптимисты и пессимисты. Однако единодушие может свидетельствовать об одном — желании угодить шефу. Как показывает практика, не бывает проектов, от реализации которых компания получает только выгоду. Чем больше мы видим достоинств, тем больше вероятность обнаружения и серьезных недостатков. 

 

Оценивая тот или иной проект, старайтесь найти минимум  три минуса. Если Вас убеждают, что  недостатков нет, откажитесь от проекта, поскольку потенциальный партнер  либо не информирован, либо находится  в плену иллюзий. Необходимо считаться с мнением финансистов. У них должно быть право давать заключение, во сколько компании обойдутся предложенные мероприятия и каков примерный финансовый ущерб от ошибочного решения.

 

В практике управления сложились  типичные ошибки, которые делают руководители, осуществляя контроль:

1.Контроль по случаю. Контроль  не должен ограничиваться инцидентами, он должен утверждать отклонения, а не становиться их следствием.

2. Тотальный контроль, который  делает сотрудников несамостоятельными, порождает иждивенческие настроения, так как лишает их инициативы, поскольку все вопросы решаются у руководителя.

3. Скрытый контроль-некорректен  этически и унизителен для  любого руководителя.

4. Контроль как «проформа»  плох потому что,кто не контролирует, не интересуется достижениями  своих сотрудников,тот обретает  подчиненных на апатию.

5. Контроль, как проявление  общего недоверия: каждый сотрудник  находится под подозрением и уже поэтому наполовину виновен.

6. Контроль путем инспекций,  когда проверяющий выступает  в роли судьи, считая спорным  все то, что не соответствует  его представлениям.

7. Неинформирование сотрудников  о результатах контроля. негативные  итоги контроля бесплодны, если  не становятся предметом обсуждения.

8. Поверхностный контроль. Например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов его работы.

9. Поиск «козла отпущения» -свидетельство плохого выполнения  функций планирования и функций  организации.

10. Односторонний контроль-гипертрофия  какого-то одного показателя, который односторонне результирует работу сотрудника

11. Неиспользование такой  возможности для интенсивного  контроля как испытательный срок  работы нового сотрудника.

12. Самая распространенная  ошибка руководителей- это недопонимание того, что контроль вызывает у людей отрицательные эмоции.

 

 

2.3 . Характерные особенности эффективного контроля

Поведение людей не единственный фактор, который определяет эффективность контроля. Для того  чтобы контроль обеспечивал достижение целей организации, он должен владеть несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность  контроля. Для того чтобы быть  эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отображать общие приоритеты организации и поддерживать их. Если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть настроен эффективный контроль, даже если эта деятельность трудно поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

2. Ориентация на результаты. Конечная  цель контроля складывается не  в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и обнаружить  проблемы, а в том, чтобы решить задания, которые стоят перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые имеют право сделать на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Чтобы быть  эффективным, контроль должен  отвечать виду деятельности, которая контролируется. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля. Для  того, чтобы быть эффективным,  контроль должен быть своевременным.  Своевременность контроля заключается не в скорости или частоте его проведения. Нужные интервалы между проведением измерений или оценок. Значение интервала определяется с учетом временных границ основного плана, скорости изменений, расходов на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Кроме этого, важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая подает нужную информацию нужным людям .

5. Гибкость контроля. Контроль должен  быть достаточно гибким и приспосабливаться  к изменениям, которые происходят.

6. Простота контроля. Как правило,  наиболее эффективный контроль  – это самый простой контроль  с точки зрения тех целей,  для которых он предназначен.

Самые простые методы контроля требуют  меньших усилий и более экономические. Контроль должен отвечать потребностям и возможностям людей, которые взаимодействуют  с системой контроля и реализуют  ее.

7. Экономичность контроля. Очень  редко стремятся достичь с  помощью контроля полного совершенства в работе организации, поскольку совершенствование и улучшение на последних этапах требуют непропорционально больших расходов усилий и средств.

Нужно помнить, что все расходы организации, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Расходы средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные расходы на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле спрятаны много побочных расходов, таких как расходы рабочего времени и отвлечения ресурсов, которые могли бы быть потрачены на решение других заданий. Для того чтобы контроль был экономически оправдан, отношение расходов к возможной прибыли должно быть низким.

8. Контроль на международном  уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на заграничных рынках, функция контроля добывает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять сложнее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и корректировать действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

Дополнительный фактор, который  усложняет ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными  проблемами, которые возникают между  центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалов и дочерних фирм. Подобные проблемы могут возникать через  географическую отдаленность, языковые и культурные барьеры. Менеджерам, которые вывели свой бизнес на международный уровень, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами: 1) периодически проводите совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом заграничных отделений и филиалов; 2) осуществляйте визиты руководства центрального офиса корпорации в заграничные филиалы и дочерние компании; 3) назначайте на работу в заграничные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры; 4) требуйте предоставления отчетов из заграничных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ; 5) осуществляйте разные виды бюджетно-финансового контроля.

Анализируя результативность деятельности заграничных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что  возлагать на менеджера филиала  ответственность можно только за то, которое находится под его  контролем.

Наконец, многонациональные фирмы  должны применять финансовый и нефинансовый контроль. К нефинансовым характеристикам, которые подлежат контролю, принадлежит судьба продукции фирмы на рынке, производительность труда, репутация фирмы в стране и в обществе, моральный уровень сотрудников, взаимоотношения с профсоюзами и отношения с правительством иностранной страны.

Заключение.

На основании проведенной работы можно сделать следующие выводы:

Роль контроля очень велика при  выполнении управленческих функций.

Функция контроля принадлежит к  общим функциям. Ее сущность – сопоставление реально достигнутых результатов с запланированными и выявление причин расхождений. Таким образом, функция контроля связана с функциями планирования, анализа и учета. Отдельные ученые выделяют контроль в отдельный блок. Система контроля в организации должна предусматривать осуществление различных методов контрольной деятельности. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.  Возможен контроль результатов, контроль за реализацией планов и контроль успешного ситуационного управления.

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

1. Афоничкин А.И.  «Основы менеджмента» Санкт-Петербург 2007г
2. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е. «Основы менеджмента», Учебник для вузов. 2009
3. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н «Теория управления» Ростов –на- Дону,2009г
4. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н., Теория управления: Курс лекций октябрь 2012г.
5. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента»: Учебное пособие 5-изд. 2002
6. Коробко  В. И. «Теория управления» 2010г
7. Ларионов В.Г., Мельников О.Н. "Портрет современного менеджера”М., 2006

 

8. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. - Минск, 2006.
9. Парахина В. Н., Ушвицкий Л. И. «Основы теории управления»   2003г
10. Статьи из Википедии, свободной энциклопедии
11. http://www.libsib.ru/menedzhment/organizatsionnie-osnovi-menedzhmenta/povedencheskie-aspekti-kontrolya
12. http://www.naim.ru
13. http://www.coolreferat.com
14. http://www.anypsy.ru/content/oshibki-kontrolya-v-upravlenii
15. http://www.labex.ru/page/m_book_16.html