Функция организации. Определение и сущность функции. Департаментация

Координация. Процесс координации представляет собой четвертую составляющую организационной деятельности.

Координация - это процесс организации совместной деятельности менеджеров, занимающих разные должности.

Необходимость координации определяется тем, что  значительная часть работ имеет  комплексный характер и выполняется совместной деятельностью группы менеджеров. В таких группах необходимо распределять работы между менеджерами и координировать (увязывать) их действия.

Координационная деятельность необходима также при  выполнении процессов, в которых принимают участие группы менеджеров, принадлежащих к разным функциональным областям деятельности. Например, в процессе разработки плана запуска продукции в производство необходимо координировать деятельность производственников, маркетологов, снабженцев, финансистов и других специалистов. Существует три главные формы координации: прямая, последовательная и обратная. Прямая форма существует на самом нижнем уровне структуры аппарата управления. Группы менеджеров нижнего уровня взаимодействуют слабо, поскольку их деятельность скоординирована на стадии распределения полномочий. В последовательной форме результат работы группы менеджеров одной функциональной области является входной информацией для менеджеров, принадлежащих другой функциональной области в последовательном порядке. При этом результат работы последующей группы менеджеров не влияет на деятельность предыдущей группы. Обратная форма возникает тогда, когда деятельность между разными группами осуществляется в обоих направлениях.

Скалярный процесс. Пятым видом организационной деятельности является скалярный процесс.

Под скалярным процессом понимается организация многоступенчатой линии связи вышестоящего должностного лица с непосредственным исполнителем.

Скалярный процесс обеспечивает взаимопонимание руководителя и подчиненного при их общении с помощью информации, передаваемой "сверху вниз" или же "снизу вверх". Данный процесс как вид организационной деятельности менеджера имеет место при организации коммуникаций в системе управления. 

Департаментация

Департаментация — группировка родственных функций или главных видов работы в управляемые организации (отделы)

Чем больше растёт производство, тем больше в нём  обособленных структур, которые работают по своей схеме. Мы знакомы со сложным  делением государственных органов, когда внутри каждой структуры есть свои отделы, департаменты и проч. Департаментизация - это так же процесс обособления отдельных работ внутри организации. Это связано с тем, что большой структурой управлять сложнее, чем отдельными её элементами. Основываются они на делении организаций по численности человек, по времени, территории и природным факторам.

Функциональная  департаменизация возникла в связи  с развитием специализации работы. Внутри неё также есть свои собственные  виды департаменизации.

Департаметизация  является сложным явлением, и существуют его различные виды, как, например, матричная департаменизация. Она  работает в тех случаях, когда  есть необходимость отвечать на большое  количество вызовов внешней среды. Это может быть и недостаточное количество ресурсов (финансовых и человеческих), и высокие требования к работе.

Такая система предполагает особую структуру  подчинения. Во главе стоит главный  руководитель, в чьи задачи входит поддержание баланса в системе  двойного подчинения. Под ним находятся руководители продуктовых и функциональных подразделений, которые как бы делят подчинённого между собой. Ниже всех находятся руководители ячеек матрицы, которые отчитываются перед вышестоящими руководителями. Такая система работает во всех крупных западных корпорациях.

Высокая производительность такого вида департаменизации основана на том, что каждую работу пронизывают функциональные знания. То есть, можно гибче использовать и кадры, и ресурсы, вести сложную  политику. Сочетание горизонтальных и вертикальных связей делают всё систему более устойчивой и динамичной. Все участники процесса находятся на своих местах и действуют в рамках установленных функций.

В то же время, департаменизация несёт и  ряд негативных последствий. Некоторые  структуры становятся слишком узконаправленными и при малейших изменениях конъюнктуры могут стать нежизнеспособными.

Поэтому нужно наращивать потенциал внутри одной конкретной ячейки, ставить  сложные задачи, которые требуют  кооперации с другими департаментами. Таким образом удастся избежать негативных последствий и сохранить всё лучшее, что может дать департаменизация. Судить о работе необходимо по результату. 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Мартыненко  Н. М. «Основы менеджмента». К., 2003.

2. Белоусов  Р.А. Основные этапы развития и практики управления. М., 2005.

3. Бобышев  Д.Н., Семенцов СП. История управленческой  мысли. М, 1998.

4. Мескон  М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента. М, 2002.

5. Питерс  Т., Уотерлин Р. В поисках эффективного  управления. М, 1996.

6. История менеджмента: Учеб. пособие /Под ред. Д.В. Валового. М., 1997.