Характеристика российской модели менеджмента

      Очевидно, что менеджеров нужно побудить действовать  на благо акционеров с помощью стимулов, ограничений и наказаний. Проблема морального риска возникает ввиду того, что акционеры не могут контролировать все действия менеджеров. Для этого они вынуждены нести агентские затраты.

      Агентские затраты — расходы, которые вынуждены осуществлять акционеры для контроля за деятельностью финансовых менеджеров. Существует несколько категорий агентских затрат: на проведение аудиторских проверок, расходы на создание организационной структуры, ограничивающей нежелательное поведение менеджеров. Например, введение в состав правления внешних инвесторов, как известно, главная ответственность за управление делами корпорации возлагается на Совет директоров, который обычно избирается ежегодно в составе 11 —15 человек. Он включает внешних и внутренних членов. Внешними членами становятся представители банков, инвестиционных компаний, фирм, продающих товары данной корпорации, адвокаты, представители общественных организаций. Наличие внешних членов делает Совет директоров более независимым и объективным.

      Существуют  механизмы, частично разрешающие проблему агентских отношений и побуждающих  менеджеров действовать в интересах акционеров, например:

      ·        системы стимулирования на основе показателей деятельности фирмы;

      ·         непосредственное вмешательство акционеров;

      ·         угроза увольнения;

      ·         угроза скупки контрольного пакета акций, враждебные поглощения и многие другие. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 3. Будущее менеджмента

1. Перспективы развития менеджмента

    Перспектива современного управления и менеджмента - в решении проблемы наиболее эффективного управления и использования умственного  труда. За 20 век менеджмент уже решил  проблему эксплуатации физического  труда, но сегодня никто не понимает, как эксплуатировать интеллектуальный труд.

    Перспективы развития менеджмента в России и  за рубежом включают в себя следующие  положения:

• отказ от приоритета классических принципов школ менеджмента, согласно которым успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, то есть воздействием управления на внутренние факторы производства. Вместо этого первостепенной становится проблема гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы общественных отношений (в том числе политических, социальных, экономических), составляющих среду менеджмента организации.
• использование в управлении теории систем, облегчающей задачу рассмотрения организации в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Главные предпосылки успеха предприятия находятся во внешней среде, причем границы с ней являются открытыми, то есть предприятие зависит в своей деятельности от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне. Чтобы функционировать, система должна приспосабливаться к изменениям во внешней среде.
• применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому функционирование предприятия обуславливается реакциями на различные по своей природе воздействия извне. Центральный момент здесь -- ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу организации в данный период времени. Отсюда вытекает признание важности специфических приемов выделения наиболее значимых факторов, воздействуя на которые, можно эффективно достигать цели.
• новая управленческая парадигма уделяет огромное внимание таким факторам, как лидерство и стиль руководства, квалификация и культура работающих, мотивация поведения, взаимоотношения в коллективе и реакция людей на изменения.

    Ориентация  на новые условия и факторы  развития нашла отражение в принципах  менеджмента, формулировка которых  показывает возросшую роль человека, его профессионализма, личностных качеств, а также всей системы взаимоотношений людей в организациях. Например, в составе важнейших принципов, которыми рекомендуется пользоваться менеджерам в последнем десятилетии текущего века, нередко называются следующие:

• благожелательное отношение менеджеров ко всем работающим в организации;
• ответственность менеджеров всех уровней за успешную деятельность организации;
• коммуникации (горизонтальные и вертикальные) как внутри, так и за пределами организации;
• создание атмосферы открытости, честности, доверия людям;
• содействие реализации их талантов и стремление к постоянному совершенствованию, как личной работы, так и работы организации.

    Практическое  воплощение новых принципов управления весьма сложно и требует радикального пересмотра всей философии бизнеса, изменения психологии работающих (в том числе менеджеров), повышения их квалификации и роста личного потенциала.

    В ведущих странах Запада целеполагание  приоритетов социально-экономического развития оформляется в политических документах, как правило, имеющих  форму докладов глав правительств. Реализация приоритетов осуществляется через целевые программы, государственный  бюджет и законодательство.

    Формально в действующей у нас системе  регулирования есть элементы подсистемы развития. Согласно законодательству правительство обязано регулярно  разрабатывать прогнозы и программы, выдерживать соответствующие нормативы  финансирования науки и образования  при планировании федерального бюджета, планировать инвестиционную политику. В реальности, однако, в рамках прежней  системы регулирования экономики  эти элементы оставались невостребованными  и практически атрофировались.

    Так участники  Всероссийского экономического форума сошлись во мнении, что "в свете исторического опыта страны, в частности последних 15 лет, закономерен вывод: России необходима долгосрочная стратегия"¹.

    Стратегия развития должна включать в себя определение  приоритетов долгосрочного социально- и технико-экономического развития, сохранение и приумножение научно-производственного  потенциала страны, формирование на этой основе промышленной, внешнеторговой и бюджетной политики, обеспечение их реализации за счет использования гарантий, осуществления целевых инвестиционных и научно-технических программ, работы институтов развития, планирования бюджета и развития государственного сектора, регулирования инвестиционной и стимулирования инновационной активности.

    Полезным, а в наших условиях необходимым  элементом такой стратегии должно быть индикативное планирование. Оно  должно органично включать научно-техническую  и промышленную политику, включая  политику реструктуризации предприятий, создавать подъем конкурентоспособности  отечественных предприятий и  условия для выращивания национальных лидеров - локомотивов экономического роста.

    Необходимо  иметь ясный образ задач управления социально-экономическим развитием. В качестве первого приближения  образом цели мы можем считать  некоторую заданную величину годового ВВП страны на душу населения.

    Причем  здесь надо сделать несколько  оговорок и внести некоторые ограничения. Первым ограничением является численность  населения. Демографические процессы довольно инерционны. Определяющие их динамику факторы зависят от предыстории  на интервале десятков и даже сотен  лет, от экологии, от уровня технологии. Существует и очень большая зависимость  от состояния экономики и от ожиданий населения в конкретный исторический момент. Поэтому мы можем с довольно большой степенью точности оценить, для какого числа граждан в  обозримой перспективе мы должны создать достойные условия жизни.

    Предполагается, что это будет порядка 200 млн. человек. Это не значит, что надо ориентироваться на силовые методы регулирования численности. Должна быть создана такая экономико-правовая и социальная среда, что тенденция к оптимальной численности становится "осознанной необходимостью".

    Вторым  ограничением при формировании образа цели является номенклатура составляющих ВВП. В зависимости от того, какую  структуру ВВП мы хотим обеспечить в будущем, мы получим разные уровни капитальных затрат на осуществление  замысла, разный уровень потребления  невосполнимых глобальных ресурсов и даже различный уровень интеллектуального  потенциала нации. Навскидку представляется, что ВВП должен быть порядка 30 тыс. экю на душу населения в год. Это  примерно в пять раз больше, чем  сегодня в Москве, и в десять больше, чем в России. 
 

2. Российский  менеджмент и национальная культура

    Глубокие, исключительно трудные, во многом противоречивые, но исторически неизбежные преобразования экономической среды хозяйствования в России пробудили активный интерес к менеджменту.

    Едва  ли найдется в России менеджер или  предприниматель, который не примерил бы на себя управленческие «одежки» из американского, реже — из японского гардероба. Глобализация бизнеса отчетливо показала, что на его эффективность влияют не только так называемые жесткие факторы: земля, климат, оборудование, но и мягкие, которые нельзя осязать или измерить, но влияние которых весьма ощутимо. Одним из них является отношение к работе, формирование деловой культуры. В совокупности мягкие факторы образуют присущую жителям данной страны культуру, понимаемую как наработанный веками набор образцов поведения и привычек. Руководителей интересует прежде всего деловая культура. До сих пор не известно ни одного исследования, из которого можно было бы узнать об особенностях, преимуществах и недостатках российской деловой культуры. Между тем знание особенностей национальной деловой культуры позволяет руководителю осознать причины и вероятные последствия многих собственных решений, решений и поступков коллег и подчиненных, своего начальства или акционеров.

    Российским  менеджерам необходимо изучать деловую культуру своей страны, поскольку Россия позже других начала строить современные рыночные отношения.

    Осознать  это необходимо, потому что как  бы мы ни пытались копировать западные и восточные образцы или чувствовать себя русскими предпринимателями досоветского периода, существуют реальные условия, и очень полезно их знать. Нужно попытаться понять, что уже сформировалось в российской деловой культуре и какие черты ей присущи. Разобравшись в этом, легче предвидеть, каковы реальные шансы внедрения разных моделей менеджмента в России.

    Существуют  три уровня культуры в бизнесе: первый — это национальная культура; второй — организационная культура, культура данной деловой организации; третий, нижний, уровень — это управленческая культура. У нас ее еще называют стилем руководителя: как руководитель реализуется в своих действиях.

    Национальная  культура сильно влияет на организационную, которая в свою очередь влияет на управленческую. Но при сильном, волевом руководителе управленческая культура может определить организационную, а в совокупности организационные системы могут менять национальную культуру.

    Предпринимательство в нашей стране не может развиваться  без такого важного элемента, как контрактная культура. Если контракт подписан, его надо выполнять. Он может стать частью национальной культуры. В настоящий момент контрактная культура у нас весьма низкая.

    В России существуют две основные проблемы: проблема власти, поскольку руководитель в системе без власти — не руководитель, и проблема отношения к работе. В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами — замкнутыми группами. И хотя между ними существуют какие-то информационные и иные связи, ярко выражена обособленность каждой группы. Стоит ли сохранять такое положение, эффективно ли это для предпринимательской экономики, нужно проверить каждой организации.

    Кластерная  форма характерна и для западных бизнес-структур, но на Западе такая группа — это сплоченная команда. Значит, можно поставить вопрос: русские — коллективисты или индивидуалисты? Как показали социологические исследования, россияне — большие индивидуалисты. Однако власть считается больше с группой, чем с индивидом. Нам еще предстоит, если мы хотим видеть каждого отдельного человека в системе, менять образцы поведения как руководителя, так и подчиненного.